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当企业的经营权与所有权分离时，便产生了委托－代理问题，从而衍生出信息不对称、代理成本、道德风险、逆向选择、内部人控制等一系列问题。在有限股份公司，这种以“人和”为主“资和”为辅的企业中，怎样激励经理人，从而使企业资本与人力资本得到一种有效平衡，有效解决委托－代理问题，是有限公司想要得到长效稳定发展必须解决的问题。而且有限责任公司不同于股份公司的一个重要特征是其股东人数较少，所以股东与高层管理者的相互信任对于企业的发展很重要，如何针对有限公司的这个特点设计一个交易成本较少的激励机制对现代的管理理论也提出了一个新课题。
一、在有限公司中使用传统激励机制存在的问题
传统的激励机制主要有股票期权制度、管理层持股制度和红利分享计划。但在中国的有限股份公司中，标准的股票期权得以实行还有很多困难。首先，标准股票期权在有限公司中实行存在明显的法律障碍。第二，经理人的管理成效未必与组织成效存在显著的相关性。第三，证券市场尚欠成熟，即使是“变相”的“虚拟股票期权”，虽然能够避开法律障碍，仍然存在缺陷——未能解决管理成效、组织成效、股票价格（公司股东利益转认价值）之间的关系。第四，财务会计本身具有的局限性，对股票期权制度也产生重大影响。
管理层持股制度虽然有利于使经理人和股东的长期利益保持一致，但在实施中同样存在问题。第一，管理层认购股份的能力经常是很有限的；即使经理人持股，如果持小股，由于小股东经常处于弱势，在确定股东之间游戏规则时议价能力不高。第二，管理层持股涉及到控制权的问题，控股股东经常不愿意过分稀释其控制权。特别是在有限公司这种股东之间本质上是“人和”的关系中，当小股东是总经理时问题就显得更复杂了。第三，高层管理人员的职务发生变动时，是否强制其转让股份会让人左右为难，如果强制其转让股份和《公司法》不符，而控股股东一般也不会愿意管理人员永续自由地持有股份。所以在有限公司中实行管理层持股制度，交易成本比较高。所以，一般有限责任公司对高层管理人员主要是利用红利分享计划进行激励。
传统的红利计划中，红利的发放是根据财务经营目标的完成而确定的，以实现最低赢利目标为前提，其发放有上限。企业在年度开始设定一个经营目标，例如以利润增长率为目标，达到目标即发放全额的红利奖金，超额部分按比例发放，但有封顶，即超过一定比例将不会给予奖励。用数学表达式对经理人报酬的决定进行抽象，则有：经理人薪酬=市场价值＋系统价值＋其他因素调整。系统价值取决于企业家所服务的企业系统价值。红利计划属于其他因素调整。该方案主要存在以下几个方面的缺陷：首先，其有上限的红利不能充分激发管理者的积极性，同时当经营不佳时，经理人也能够免于处罚，不能很好的发挥薪酬的杠杆作用。其次，“门槛”业绩和最高发放限额的规定鼓励经理人通过把现期收入或开支转移到下一期，以实现当期业绩最小化的倾向。如果一位管理者今年的营业目标实现了，这就意味着，该管理人员在下一年度将会面对更高的赢利目标，这对这位管理人员来说无异于一种“处罚”，那么这位管理者就可能通过拖延收入的确认，或者甚至鼓励顾客将其订单拖延到下一年度的方式与公司的红利分配方案进行“博弈”，通过这种方式，管理人员将该年超额的营业额储存起来，以便在需要的年份使用。
使用红利计划可以解决期权计划和持股计划在法律上和制度上的矛盾，但是传统的红利计划有可能导致管理层的短视行为，而且也不能将对资金的运用成本控制显示到财务目标中去。使用EVA的激励机制便可以避开传统红利计划的这些缺点。
二、基于EVA理念管理层激励机制
EVA（经济附加值）由美国思腾思特财务咨询公司于1989年推出。EVA是一种业绩核定方法，它以经济利润概念为基础，首次提出只有在公司所有经营成本与资本成本被扣除后，财富才会产生，避免了传统的业绩衡量指标不考虑股东资本成本的缺陷。但它能产生的作用不仅仅于此，当EVA作为一个管理体系与管理报酬联系起来时，它还可以对经理们产生强大的激励，促使他们积极寻找一切有利于增加企业价值的活动。
1、EVA的计算公式
EVA=调整后的税后净经营利润－资本投入×资本成本
（1）调整后的税后净经营利润。为了更正标准财务报告的不妥之处，EVA的使用者可以将通用会计准则下获得的利润进行调整。调整的内容大概包括：研发和广告等费用；递延税款；质量担保和坏账准备金；会计记账方法；折旧；商誉；其他。使用EVA的企业，可以根据企业自身的实际情况，对以上几个方面进行选择性的调整。
（2）资本投入是指所有投资者投入公司经营的全部资金的账面价值，包括债务资本和股东资本。其中债务资本是指债权人提供的短期和长期贷款。股东资本包括股东权益资本。
（3）资本成本即加权平均资本成本（通常称为WACC），其计算方法如下：
WACC=（债务总额/融资总额）×债务成本×（1－T）＋（权益总额/融资总额）×权益成本。其中：债务成本一般为利息率的加权平均；
权益成本=无风险报酬率＋β（平均风险预期报酬率－无风险报酬率），β为风险的测度。这个权益成本的计算公式乍一看很复杂，但背后的逻辑道理很简单：一项风险资产，例如一项证券投资，其预期回报应等于无风险资产的回报再加上一个风险酬金。这个风险酬金等于由公司风险因素β调节的市场风险酬金，而市场风险酬金则反映了股票市场对所有的证券投资者支付的价格。
2、基于EVA理念的薪酬激励模型
红利=目标红利＋χ％（△EVA－EI）
其中，目标红利额是在取得了预期EVA值后获得的。EI为预期EVA增量，EI可以根据当年经济环境和公司具体条件来制定企业应该完成的最基本的EVA值，以避免可能出现的大幅波动对员工业绩薪酬产生的影响。△EVA即当年EVA增量。χ％表示超额完成EVA预期改善目标的奖励系数。
在这个EVA红利模型中，所获得的红利总额等于目标红利额加上超额EVA增量与一个固定百分比的乘积（超额EVA增量的数值即可以为正也可以为负）的总和。当只达到预期EVA值，超额EVA增量为零时，红利仅为目标红利。目标红利的确定是建立在对竞争性薪酬水平做出认真分析基础之上的，分析竞争性薪酬水平有助于确保企业管理人员的预期收入与同类公司中相似级别的管理人员收入保持一致。红利所得可以为负值，并且没有最高和最低限额。奖酬系数χ％可以根据目标红利与红利为零时EVA的值来确定。这里红利为零时EVA的值可以通过假定来求得，假设股东的投资回报率为0，那么管理人员所获得的红利为0，从而计算出使股东获得0回报的EVA值。奖酬系数决定了EVA红利分配对超额EVA增量（正值或负值）的敏感程度。奖酬系数越大，那么EVA红利分配对业绩完成情况的敏感程度就越高。
红利计划中一个关键因素是红利银行。为了避免经理人的短期行为，企业可以将经理人的红利收入总额存入红利银行，红利的发放应依据红利银行的收支平衡状况而确定。通常，红利银行的最初余额设为0，其红利的支付应遵循以下规则：红利100％从红利银行（当余额为正数时）中支付，其上限为目标红利加上红利银行余额超过目标红利部分的1/3；当余额低于目标红利时，将红利银行的结余全部发放；当红利银行余额为负数时，不支付红利。
但在现实中，不少实行EVA的企业在红利银行余额为负的情况下，仍会支付当年所挣全部红利，但不得超过目标红利。这些公司的调整支付方式降低了对业绩不佳的惩罚，降低了挽留风险，但是带来的成本是当红利余额为负时仍要支付红利，降低了红利薪酬和EVA增量、股东财富之间的利益协同程度。当红利银行余额为负值时支付零红利一般能提供更好的利益协同，但是如果由此导致了危机就需要豁免负余额。
三、结论
EVA薪酬激励机制相对于传统的激励方式有许多优势。首先，基于EVA的薪酬激励机制的核心是将EVA与薪酬挂钩，赋予管理层与股东一样关注企业成功与失败的心态。其次，EVA改善了公司的治理结构。由于把EVA增加值的一个部分回报给管理层，从而创造了使管理层更接近于股东的环境，让经理人像股东一样思维和行动，使经营层和股东二者关系进一步合理协调。第三，EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为，例如在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。最后，通过EVA薪酬机制来营造一种创造财富和价值的企业文化。EVA可以让经理人富有，它增加值的一部分用来回报给经理人，但前提是要使得股东更加富有。总之在有限公司中使用EVA可以很好的平衡经理人与股东之间的利益，减少交易成本，使企业利益最大化。
但是所有的薪酬方案都不可能完美，EVA的薪酬支付方案也有局限性。主要有三个方面：首先，由于不同公司和民族文化存在差异，可能使员工一时无法接受如此强有力的财富创造动机。其次，在一些波动较大的产业中，如果没有额外的挽留风险或者相当高的股东成本的话，实施EVA管理就不可能创造出如此强有力的财富杠杆。第三，对于成长型企业或者一些新兴行业的企业经营业绩来说，EVA值（用标准会计方法进行核算）并不是最好的衡量方法。所以在决定是否使用EVA的激励方式时，企业应该针对自己的具体情况来进行分析。■ |
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