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工程项目管理是我国施工企业借鉴外国先进的管理方式，结合我国施工企业原有的工程管理经验，创造的一种全新的施工管理方式。近年来，这种管理方式在施工企业得到广泛的推广，成效显著。我单位是中国铁道建筑总公司下属第22局集团，总结我单位推广项目管理的经验，我们发现成本管理是项目管理成败的决定性因素。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，企业要立于不败之地，即要提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，又要追求低风险，高利润。这就涉及成本有效控制的问题。我单位在项目管理中探索应用倒逼成本法，成效显著。
一、倒逼成本法的含义
传统的价格计算方法是：成本＋利润=价格，按照这个理论，产品的定价由成本做起点，成本高，则价格相对就高，成本低，则价格相对就低。工程建设项目的定价方法是：工程直接费＋间接费＋计划利润＋税金=建设项目价格，即工程造价。人工费＋材料费＋机械使用费＋其他直接费=工程直接费。工程直接费和间接费越高，工程造价就越高。倒逼成本法是以投标的中标价格来控制施工项目的施工目标成本，中标价决定成本价，税金一般是必不可少，不容易变动得的，那么工程造价－税金－利润=施工目标成本，再将施工目标成本具体量化分解落实到项目经理部的各个管理部门和全体员工。施工项目的利润也就是应上交的利润，按行业平均利润率或本企业内定利润率确定。倒逼成本法强调中标价格是施工管理的客观尺度，应根据中标的市场价格价格来选择、确定施工目标成本，施工目标成本不应超过中标价格。通过公式可以看出，工程造价不变的情况下，要使利润最大，只有施工目标成本最低。
二、倒逼成本法核算的步骤
工程中标后，根据工程规模，结合工程实际，依据“精简高效”的原则，组建强有力的项目经理部，积极主动的作好施工准备工作。将工程施工目标成本进行分解，落实到个个部门、单位、全体员工以及各施工环节。具体步骤是：
首先：扣除项目部管理费，按“施工目标成本－间接费=工程直接费”计算出直接费；
其次：进一步细分，把直接费按照人工费、材料费、机械使用费分解量化，将直接费分项目落实到各施工队， 作为直接费支出的目标，并鉴定责任书。材料费、机械使用费以内部施工定额，施工图预算为标准确定。人工费按照“直接费－领用材料－机械使用费=工资”的方法来计算确定，依据完成的工程的数量、质量、材料消耗来计量应得到的人工工资。
最后：将间接费中项目部管理费用层层分解，落实到各科室、作业部门的每一个员工身上，使每一个员工都清楚自己承担的责任，与享有的工资，使管理费用控制在目标成本之内。
三、倒逼成本法应用中的经验
倒逼成本法强调一个“倒”字，一个“逼”字，“倒”是指核算方法与传统核算方法相反，将市场压力引向企业内部，“逼”字是“逼”管理，“逼”质量，“逼”经营即强化施工项目经营管理，降低人工费、材料费、机械使用费，将施工过程中出现的工序不合理，质量不过关，材料浪费严重，机具管理不善，周转材料使用不当等问题，及时发现，及时纠正。我们的经验是：将成本管理贯穿于项目管理的全过程，将成本管理必须落实到全体员工。
（一）成本管理贯穿于项目管理的全过程。项目管理包括三个阶段：施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段。施工项目管理是一次性行为，管理对象只有一个工程项目，其成本管理只能在这种不重复的过程中进行。施工准备阶段必须为项目成本管理做事先的、能动的准备，认真详细的研读标书，施工预算图，根据全员的实际情况确定项目的施工目标成本，为层层分解目标成本作准备。竣工阶段过程已经收尾，成本盈亏已成定局，即使发生偏差，也无法纠正。施工阶段的成本占整个项目成本的90％以上，是重点阶段，其控制的重点主要是材料费、机械使用费、人工费。
（1）材料费。材料消耗一般占整个施工目标成本的60％～70％，在确保施工质量的前提下，控制材料消耗是整个成本控制的基础。采购过程中，在坚持材料规格、质量的前提下，货比三家，价比三家，以价格最低，运费最少，道路最畅通的厂家、产地作为材料采购地，努力降低采购成本。材料验收采取“双验收”制度，材料员和质量检察员双重把关，把不合格的材料杜绝在库外。防止因倒逼成本而降低材料质量，防止不合格材料用工程中，出现停工、返工、返修等质量事故，增加事故成本。周转材料分类摆放，及时回收，提高材料周转率，杜绝周转材料使用过程中的丢失，浪费现象。在施工中还有针对性的使用新材料、新技术、达到全过程，全方位降低消耗的目的。
（2）机械使用费。选好、用好、管理维修好机械设备是机械使用费的控制关键。我们采取了以下做法：根据工程施工的计划安排及施工项目先后顺序，有秩序安排设备进场，减少设备的闲置，减少设备调迁。能租赁的设备不去购买，租赁有共性的设备费用低，易管理，“招之即来，挥之即去”，能减少项目的管理费、设备的维修费、折旧费，经济实惠。挑选熟练操作人员上岗，防止人为造成的设备故障，防止机械使用过程中的效率低下。如：挖掘机开挖不到位造成二次开挖，混凝土搅拌不成熟等。在施工准备阶段维修保养好设备，施工中坚持对设备的日常维修，使设备始终处于完好状态，随时可以投入使用，最大限度发挥机械的效能。
（3）人工费。人工工资与完成的工程数量，质量，材料消耗挂钩，数量多、质量高、消耗少那么工资就高。施工队每一个员工接受任务的同时要算好自己所完成的消耗账，这样就彻底改变了过去存在的不问企业盈亏、材料随便浪费的问题。有的施工单位采用雇用临时工，少用正式工的办法，他们认为正式工的工资＋施工补助＋夜班补助＋星期天加班费等的综合远远高于临时工工资，我们则相反，打破以前的工资制度，多用对企业有感情，易管理的老职工，招聘有知识、有学历的大学生，新老结合搞承包，做到成本控制众人挑，人人肩上有指标。每个班组、岗位都对施工成本，工程质量进行自我监督，激起了员工的热情和积极性，形成了成本、质量、安全、工期控制的良性循环。现在我单位项目的效益提高了，职工的收入也提高了，很少出现职工在家待岗现象。
（二）将成本管理落实到全体员工。成本控制的观念必须深入到每一个员工心中，为此我们向职工进行了广泛深入的成本教育，使职工认识到成本控制人人有责。将施工目标成本层层分解，编制出详细具体的成本计划、承包责任书，形成看得见，摸得着，能操作的文件，专门成立核算小组，负责核算，狠抓落实。通过倒逼成本法的管理，提高项目的管理能力，是造成缺陷，浪费，损失的施工者或责任人承担责任，变被动控制为主动自我控制，施工目标成本变为全员的责任。
四、倒逼成本法的缺点
在倒逼成本法的应用过程中，我们也遇到一些问题。企业出于种种原因，以低价中标，中标价格就决定了项目最终会亏损。施工中成本控制多么有效，也无力挽回。这时应用倒闭成本法，逼的往往是材料质量下降，造成因材料质量不合格产生返工、返修等质量事故成本大幅上升，员工收入过低，易对项目产生更强的负面影响，降低企业声誉。在与施工队的承包中，以施工图预算代替施工预算，缺乏科学性和合理性。设计变更后成本计划不能修改，对成本计划管理的监督、跟踪、考核和调整等工作跟不上来，最后使成本控制显得的苍白无力，项目盈利很少或亏损严重。企业需要大量复合型的人才。如：即懂财务，又懂预算；即懂管理，又懂工程技术。可是现在企业这样的人才太少了，以至于懂核算可看不懂预算，懂管理可不懂技术，工作开展困难。
总的来看，用倒逼出的施工目标成本来考核项目经理，施工目标成本是中标价格与目标利润的差额，对于企业而言目标利润率应达到同类企业水平，才不至于落后。对于工程项目而言，目标利润只有达到工程局所要求的水平，企业的目标才能实现。像我单位这样的国有大型施工企业，企业工程项目点多、战线长、分布面广，施工目标成本管理应强调的是有为而治，而不是问题出现了才去补救，这正是倒逼成本法的精髓。■ |
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