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对于家族企业，本文指：企业创始者及其最亲密的合伙人（家族）一直掌有大部分股权；他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。家族企业在许多国家和地区的经济发展中都占有不可或缺的地位。不仅美国一些大牌公司多为家族企业的衍生品，而且在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英国的股市中，大型家族企业近年来出乎意料的发展壮大。在我国，随着太太药业、新希望、方太的屡获佳绩，家族企业让人们看到其走向世界的希望。
一、我国家族企业现状
目前，我国家族企业平均年销售收入580万元人民币，平均雇工60人；企业注册形式多为独资、合伙、有限责任公司；主要集中分布于制造业、商业、餐饮业、建筑业与农业。作为民营经济的主体，家族企业通过家族这种稳定而相对有诚信保证的组织，由小型家庭作坊逐步扩展到规模生产、集团经营的大型企业。根据企业经营经验及社会经济理论来看，新世纪初期将进入成型家族企业生存与成长的调整期。这主要是由于上一代的创业大多始于上世纪八十年代初中期，他们40岁左右起步，到现在，年龄、精力、知识结构、对市场的把握，都使他们开始考虑接班的问题。而研究显示，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第3代，只有3％的家族企业在第4代及以后还在经营。目前，中国民营经济的环境远远要比25年前好，但决定一个企业生死存亡的并不只有大环境因素，掌舵者往往更重要。
二、“禅让”在我国水土不服
美国著名管理学家杜拉克认为，在家族解决企业继承问题时，将其交给一个非家族成员，可以避免管理层在继承问题上遇到的麻烦，或是导致分裂的后果。在我国，虽然人们越来越认识到西方先进管理思想对企业发展的意义并努力与其接轨。但在某些方面“拿来”的过程中，也遇到了矛盾，家族企业接班问题最为突出。“方太”的缔造者茅理翔将总经理位子交给了儿子，在公司2002年新年酒会第一次让儿子茅忠群代表公司向公众致辞。他通过对茅氏家族的实践，给出一个中国家族企业接班的解决方案。他认为目前中国的职业经理人阶层尚未发育成熟，家族企业不能完全公众化。必须承认：他的话是很有道理的，他的思考也代表了一大批中国家族企业家的基本想法。虽然他们清楚“一创，二守，三败”的说法，但我国的特殊环境、传统观念以及中国家族企业自身发展的独特性，导致与杜拉克原则相矛盾：
第一，中国的法制环境还不完善。市场经济尚未经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的业务素质、特别是道德素质并没有经过考验。这就逼得家族企业只好谨慎地把门关上，自力更生。而西方发达国家的职业经理人已是非常成熟的一门职业，他们有自己的职业道德和行为准则。
第二，华人文化观念的影响。首先，血缘与亲情至关重要。家族企业创业初期必须依靠血缘与亲情的凝聚力“打拼天下”。这种影响力巨大，但到了企业稳定期要消除它的影响就不容易了。相比之下，西方则不那么重视家族、亲情及其带来的影响力，使掌舵人没有太多的家族顾虑，能把企业的蓬勃壮大作为追求的唯一目标。其次，在传统观念中，“主持”、“说了算”的位置感十分重要，“我的企业就要我说了算”，“大权旁落”自古就被认作是一种失败。所以，中国家族企业的掌门人从心理上就难以接受自己的企业让别人去管理。
第三，按照杜拉克的观点，家族企业在完成了创业时期以后，应从“企业的主持人”转变为“企业的受益人”。经营一个家族企业，必须事先妥做计划，以备在企业成功之际能做必要的性质改变。可是在我国，家族企业没有这个时间或是已经过了转变的最佳时期。因为他们大都产生于改革开放、体制转变时期，创业初既面临巨大的竞争压力。他们要借助改革开放的浪潮迅速成功，无暇去考虑这个问题。
由此，对于我国的家族企业，通过“空降”职业经理人的方法解决接班问题不合适，“子承父业”依然是大趋势。
三、“子承父业”接班应注意的问题
子承父业，或者扩大到有血缘关系的家族成员接班，在继任者的忠诚度等方面，一般都要优于其他模式，可以降低信用成本。但也有一些应该注意的问题：
首先，继任者能力方面，子承父业一般劣于其他模式。因为家族成员毕竟圈子小，选人的范围窄。因此，应当及早选定接班人，除了送到国外学习，也应该从小对他们进行耳濡目染的教育，使其喜欢父辈的事业，愿意为之去奋斗；同时，应该让他们及早加入企业，在重要岗位上磨炼，以便建立相关的权威与人际资本。
其次，考虑和处理继承问题从情感和智力上要求都非常高，因为要涉及到衰老、死亡、控制和权力。企业家在创业中培养出了坚定意志，习惯于用铁腕手段处理事务，所以一旦将权力移交给下一代，将面临“门前冷落”的痛苦。而且，对很多所有者参与企业经营而言，企业中的职务不仅是一份工作，而是一种激情和生活方式。所以，他们迟迟不愿意将权力移交。创业者必须克服这种心理，在“带三年、帮三年、看三年”之后，应该彻底移交权力。
再次，应长期致力于提高家族的凝聚力。凝聚力强的公司不仅持续增加股东现金回报的压力较小，而且可以有效避免在交接中因权力争夺带来的悲剧。
因此，家族企业所有者最好是从40多岁就应开始着手继承权问题。其有效步骤如下：
1、选择下一代管理人员。
2、为候选的管理者准备一套全面的拓展计划，包括正规培训、自我学习、指导、沟通、业绩评估、如何克服自己的弱点。
3、向下一代管理者提供实现其个人和事业目标的机会，在授予必要的权力的同时，也赋予同样比重的职责。
4、制定管理方面的继承计划、永续经营战略、现任管理者的退休计划、资产移交计划等，对过去和现在的经营状况进行现实的评估，并对未来给予合理的期待。■ |
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