| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
随着资讯科技的快速发展，高新技术在生产中的应用日益增多，时代潮流使得企业经营环境发生了翻天覆地的变化,对传统成本控制理论和方法产生了巨大地冲击,传统的从产品本身的角度来考虑降低成本的成本控制已难以支持企业的生存和发展。考虑到顾客导向已是当今的主流，价值流正是强调了为顾客创造价值。笔者拟跳出传统的成本控制框架，从价值流的视角，以忠于顾客价值的实现为目标，对成本控制问题作些探讨。
一、价值流理论的产生和发展
1985年波特在其所著的《竞争优势》一书中提出价值链的概念，并在过去近20年的时间里获得了很大的发展。在最初基于制造业的观点中，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。新的价值链观点把价值链看成是一些群体共同工作的一系列工艺过程，以某一方式不断的创新，为顾客创造价值。而随着信息技术的飞速发展和一些先进管理思想的出现，对企业的价值链及其价值活动管理产生很大的影响，在此背景下，詹姆斯·迈天将波特的价值链概念进一步拓展为网络环境下的价值流。价值流的具体含义是指从开始到结束的一组连续的活动，这些活动共同对顾客具有价值。顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值流使用者。价值流比波特的价值链的范围要小，波特的价值链涉及整个企业，而价值流涉及满足特定类型顾客的一系列活动。
将价值链扩展到价值流是非常有必要的，因为如果仅从价值链的角度去分析，而不对其进行适当的分解，那么在企业管理中很难发现哪些环节是优势的，哪些环节是劣势的，也就不可能提出切实可行的改进办法来完善企业的管理。可见，将价值链扩展到价值流是非常有必要的。
二、价值流基础成本控制的基本思想
价值流是从开始到结束的一组连续的活动，这些活动共同对顾客具有价值。企业的成本是由价值流所耗费的资源所决定的，并在物流、资金流、信息流、人流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗，在价值流中蕴含着更多的成本控制机会。
该文探讨的价值流基础的成本控制，是一种从战略高度来实施的成本控制，不仅要削减企业的成本，更重要的是通过价值流的优化和再建，在确保实现顾客价值的同时提高生产力，提高资源利用效率，缩短周期时间，增加产量，确保产品质量。
三、价值流基础成本控制的基本原则
1、以顾客为中心。从企业的现状看，大部分的企业在实施成本控制时片面强调降低成本，其实这种观念是错误的，真正的成本控制是要以为顾客创造令他们满意的价值为出发点和前提条件的。现代企业管理者应懂得把注意力放在提供价值给顾客上。要花工夫去了解隐藏在顾客内心的需要，然后倾全力发展出能满足顾客需要的产品，真正为顾客创造产品与服务的价值。价值流基础的成本控制正是强调满足特定顾客的需求，以使顾客满意为目标。
2、经济原则。该原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理工作，都要讲求经济效果。为建立某项成本控制，要花费一定的人力和物力，付出一定的代价。这种代价不能太大，不应超过建立该控制所能节约的成本。
3、系统分析成本发生的全过程。成本控制不仅指降低生产成本，还包括企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送、售后服务等成本。同时，成本控制不仅指降低生产和其他作业成本，还包括管理费用和财务费用的降低。另外，成本控制不仅指降低企业自身的成本，还要考虑供其他利益相关者的成本。总之，价值流基础的成本控制要与市场紧密联系，充分利用市场资源，通过系统分析成本发生的全过程来实现广义的成本控制。
4、以价值流小组为责任成本中心。传统企业是根据职能来组织的，完成一项工作要从一个职能领域进入另一个职能领域，这不仅可能导致工作的延误和错误，而且使部门对相当一部分成本不可控，甚至没有一个管理者对整个价值流负责。价值流基础的成本控制通过成立高效的价值流小组，以价值流小组为责任成本中心，使小组负责人真正对如何花费预算运用自己的处理权限，在集中精力取悦顾客的同时，使企业的成本被真正有效的控制。
5、全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围内。任何成本都是人的某种作用的结果，因此，每个职工都要负有成本责任，具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果。总之，成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工的协调一致的努力才能完成。
6、领导推动原则。领导应该重视并全力支持成本控制，以身作则，从严格控制自身的责任成本做起。
四、价值流基础成本控制的实施过程及途径分析
从价值流角度研究成本控制，企业自上而下的文化转变和信息系统建设应同步进行。一个企业是由若干价值流所构成的价值系统。按企业的价值流重要性来划分包括主要价值流和支持价值流。主要价值流是作为企业核心功能的流程，决定着使企业具有独特性和竞争力的因素。如产品开发设计流程、生产流程、采购流程、销售和客户服务流程。支持价值流是对经营提供基本支持所需要的，它们使经营运作起来。主要包括企业融资理财，信息服务，人力资源管理等。成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。因此，价值流基础企业成本控制的实施过程如下图所示：
有效实现价值流基础成本控制主要包括以下途径：
1、实行价值流小组领导对整个价值流负责制。传统的职能型组织结构，由于没有管理人员对整个价值流负责，使许多成本的发生不可控。我们从价值流的角度研究成本控制，成立了有明确工作目标、高效率的价值流小组，并将每个小组作为责任成本中心，使价值流所耗费的资源带来的成本真正被有效的控制，同时减少时间资源的浪费。形成价值流小组最突出的效果，是使工作的效果变得可以度量，原本淹没在各职能部门中的工作变得可以控制和监督，管理者可以直接通过电脑看到每一项工作的进展，甚至可以看到每一个领域人员的工作完成时间，推脱和失职将暴露在管理者的电脑屏幕上。这样，既减少了延误和错误，也节约了时间资源，有效地控制了成本。
2、删除价值流中的无效活动，突出价值流中高效创造价值的活动。对企业所有价值流及活动分析的基础上，明确这些价值流及活动有无创造价值，对那些价值流中的无效活动应尽可能予以删除，这样可以很好的控制成本。例如库存、等待、不必要的移动这些活动并不能增加最终产品的价值，应该尽量减少这些活动。而有些价值流活动是有利于价值增值的，企业应该优化这部分价值流，让整个价值流活动创造不间断的价值增值，提高流程的运行效率，极大的降低企业成本。
3、再建战略价值流。企业应寻找、确定自己的战略价值流，企业的战略价值流是其竞争对手无法模仿的。企业一旦构建起了自己的高效战略价值流，就取得了市场竞争的优势。目前世界上最大的零售商沃尔玛的核心竞争力就在于它的高效的采购系统，该企业的秘诀就在于对其战略价值流，即供应价值流的不断更新、再建。沃尔玛最初建立了“交叉入库”系统,通过该系统对入库商品进行选择、替换，并向商店快速分发。最近，沃尔玛又在供应价值流上更进一步，与供应商建立了网络连接，为供应商分配了货架空间，由供应商自己对其货架进行补充，沃尔玛则在商品售出后向供应商付款，从而实现零库存费用。
4、再造企业开放式的价值流。价值流的再造不只局限于企业内部，还可以将企业价值流延伸到企业外部，利用市场资源，对企业价值流进行再造和优化，构建企业开放式的价值流。根据科斯的“交易成本”理论，当企业组织某项交易的交易成本大于市场组织这项交易的成本时，可以考虑将该交易交由市场上别的企业去做。当然这还要考虑这项交易的专用性问题。当企业单个价值流和企业外部的相同价值流相比不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包、战略联盟等形式，将其他企业的价值流转移到企业内部，与企业内部价值流进行整合，降低企业内部价值流的成本；或者干脆引入外部价值流。这样做，有利于优选价值流，淘汰成本高的价值流。当然以上所指的这些价值流为低专用性的价值流，而高专用性的价值流不适合这样做。
5、利用网络系统对重要的价值流活动成本施行连续、实时、全方位监控。网络技术的普遍运用，使企业可以以传统会计信息系统的数据为基础，与企业的基值流活动的数据库集成，按照价值流的规律，对原来的数据库进行重构，形成价值流数据库。这样一来，以网络为代表的信息技术的发展及其在企业中的应用，使得信息传递、信息处理、信息共享与手工环境有了质的飞跃，借助于网络，可以在最短的时间和任意地点获取价值流方面的信息。在这种环境下，可利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等活动全过程进行实时控制与分析，其中包括制造商、供应商、销售商乃至最终用户的相关活动。
五、结语
在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于产品成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本控制观念，结合企业的实际情况，善于从价值流角度思考成本控制的问题，充分运用现代信息技术方法以加强企业的竞争力，迎接新的挑战。■ |
|
|
|
