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随着中国零售商业的对外开放，沃尔玛越来越为中国消费者所熟悉。沃尔玛是世界上最大的零售企业。经过不到40年的发展，目前沃尔玛的销售额已占到了美国全国零售商业销售额的60％和美国全国消费者消费额（汽车和家用电器除外）的7～8％。沃尔玛仓储式销售和销售额的增长速度是同行业平均速度的5倍。在过去的10年中，沃尔玛税前利润的年均增长率达到了15％，2000年达到93亿美元。不仅在零售业独占鳌头，沃尔玛还超过了美国通用电器公司而成为世界第二大公司，其雇佣的劳动力人数在全世界非政府机构中排名第一。
经验主要有三条：一是节俭，二是与员工及供应商的良好关系，三是平价战略，而这三者都与沃尔玛的创立地及其创立者有关。
SamWalton出生在乡下，他把农村人节约的好习惯带到了沃尔玛。作为美国历史上曾经最富有的人，Sam Wlton自己平时开的是一辆旧的小货车，出差座的是经济舱。San Walton曾经说，沃尔玛乱花哪怕是1美元都是在掏顾客的腰包。沃尔玛的总裁Lee Scott平时开一辆德国大众生产的小甲壳虫车，2001年8月的一次公出中，为节省开支，他还同别人同住酒店的一个房间。这对一般人来说是不可想象的。沃尔玛国际部的总裁John Menzer用的是一个与其下属在同一层的很小的办公室。沃尔玛的管理人员要自己倒垃圾，自己出钱喝咖啡，并且被告知要将开会时用的笔带回。
沃尔玛与其员工间建立了良好的关系。这种关系得以建立与沃尔玛的小城价值观有关。尽管队伍已十分庞大，但沃尔玛与其员工形成了一种类似亲情的关系，似乎每位员工都是在为一位严厉但最终又是仁慈的长辈工作。员工在沃尔玛被称为合作人、同事而不是雇员。很多员工持有沃尔玛的股份从而能分享到沃尔玛的利润。沃尔玛的员工享有很高的权力。例如，在阿肯色州的一个沃尔玛超市里，每个部门都有一张电子图表，准确显示着每一个部门商品的销售情况，包括与去年同期销售额的比较、商品的库存情况和途中运输情况等。部门经理可以像个独立的店主一样根据这些情况对本部门进行如同一个独立的商店式的经营管理，以加快商品的周转。沃尔玛每位超市工作人员发现其他地方商品价格比沃尔玛更低，都有权通过一定的程序来调低沃尔玛同一商品的价格。沃尔玛物流公司的每一位司机都有一个记录，记载着沃尔玛存货中存在的问题，物流公司据此对进货量进行调整。
沃尔玛对供应商要求很严。某供应商曾经戏言：“我们本来是葡萄，但现在我们成了葡萄干，沃尔玛将我们榨干了。”但一旦经过了考验，沃尔玛将与供应商建立起伙伴关系。他们将会得到由沃尔玛提供的他们商品的销售、库存情况的即时报告。通过与供应商共享这些其他零售商不愿提供的信息，使供应商能够提前对生产作出安排，以便能以更好的价格向沃尔玛提供商品，供应商都很重视与沃尔玛的关系。例如，高璐洁牙膏的生产商在Bentonville设有一个有150人的强有力的办事处，专门为沃尔玛服务。
沃尔玛很早就采用了低价战略。“天天平价”几乎成了沃尔玛的代名词而为消费者所熟知。
沃尔玛取得的成功是不可怀疑的。但沃尔玛并不是一贯正确，也犯过错误。由于国内市场趋于饱和，10年前沃尔玛开始向国外扩张。其国外分店的销售额和利润额已占到了沃尔玛销售额和利润额的17％和11％。但与沃尔玛向国外扩张相伴的也不全是成功。沃尔玛在阿根廷、印度尼西亚和德国的发展就遭受了很大挫折，导致了很大损失。在占领国外市场方面，沃尔玛不及加乐福。沃尔玛仅在美国外的9个国家设有分店，而在法国外设有加乐福分店的国家达到了31个。
沃尔玛在一些国家发展所以遭受挫折，大都与其没有很好地了解和适应当地文化和市场而试图将其商业文化“原装”输出有关。例如在进入印度尼西亚时，沃尔玛用驳船运去了整个一个大购物中心，而当地消费者对此舶来的美式购物中心不太感兴趣。
沃尔玛已认识到了遭受挫折的原因所在并开始加以改进。目前在进入外国市场时，沃尔玛注意根据所在国家的文化和市场情况对自身进行调整，甚至能够将外国文化中好的东西吸收到本国的经营中。
沃尔玛目前面临的问题首先是缺乏人才。由于近年扩张速度过快，管理人员的培养已跟不上业务发展的需要。缺乏人才反过来又制约了沃尔玛业务的发展。
沃尔玛面临的另一个问题是公司形象问题。在美国有人批评沃尔玛作为超级零售商标志的巨型超市破坏了整个社区的结构。这在沃尔玛总部所在地Bentonville显得尤为突出。沃尔玛标有其商标的相当于24个足球场大的建筑十分显眼，显得与Bentonville这座小城不够和谐。为使进一步的发展免受政治因素的制约，沃尔玛正在考虑将其总部迁出Bentonville。
无论如何，天天平价给消费者带来了好处，而且根据研究机构测算，目前美国生产力水平的提高主要来源于以沃尔玛为主的零售业。(文/尹 岩) |
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