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成立于1892年的美国通用电气公司（GE）是当今美国乃至全球最大的公司，其于2001年9月退位的第8位董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇执掌GE的20年中，实施了一系列大刀阔斧的变革，使这家老牌的电气公司焕发出勃勃生机，始终执全球电气领域之牛耳，显示了其非凡的商业领导才能及独具风采的个人魅力。
GE的管理架构
1、三角格局：即股东不直接干预公司经营，经营者放手经营，代表保护投资人利益的社会理念和社会力量监督企业守法经营。
2、业绩考核：董事会考核韦尔奇有四个标准——增长、效率、战略举措、人才的培养与发展，韦尔奇对下属的考核标准——业绩。
3、管理权限：GE的最高层管理班子仅3个人，总部机关只有4个部门，高效率地控制着GE公司21个业务单位的人事变迁，及时向华尔街作出股东们需要的报告。
4、管理方法：形象地说就是“花钱时高度集权，赚钱时高度分权”。GE公司总部作为组织结构中的一个独立层次，已不再直接参与下属单位的经营活动，总部下属的21个业务单位的利润全部上缴总部。这种管理架构是要保证一切相关资源的配置都必须服从于GE公司的整体、长远利益。并顺利实现“人、财、物”之间的良好流动。
理念与行为要求
美国《财富》杂志介绍韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下6点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。
目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡上对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
韦尔奇选才的四个标准
1、要有“精力”：能把握和驾驭急剧变化的节奏。
2、能“激发活力”：就是要有能力使企业系统“兴奋”起来，能激励、鼓动人们去争取行动。
3、要有“锋芒”：能非常自信地面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不能说“也许”。
4、要能“实施”：即永远都要兑现承诺，决不让人失望。
数一数二的市场原则
自20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和6SIGMA质量标准。
按照韦尔奇的理念，任何事业部门存在的条件是必须在市场上“数一数二”，否则就要被“砍”掉——整顿、关闭或出售。
实施六SIGMA质量标准
在20世纪80年代，GE通过群策群力规定了员工应如何行事。今天，6SIGMA又规定了GE员工应如何工作。从1995年下半年开始，一项被称为“6个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。GE以提高技术水平、完善工作流程、严格监督考核为手段，通过群策群力，使公司的产品质量很快达到了6SIGMA水平。如今，6SIGMA已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。
GE把“6SIGMA”应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等。GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、第一道工序和每笔交易的缺陷和不足。
营造企业价值观
韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等；而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的下线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。韦尔奇认为，每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。
无界限行为与无边界企业
GE提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的制胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。
一个企业没有顺畅的沟通便谈不上敏锐的应变。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点，这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性，其目的在于创造一致性。”
“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。(文/车驾明) |
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