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一、家族企业管理的弊端
1、决策容易失误。家族企业采取家长式的领导作风，所有重大决策都由企业领导人自己做出，主观性和随意性较强，有很多业主仅仅靠自己的感性认识和传统经验来做出决策。尽管这种决策机制能够提高决策效率，但决策正确与否主要取决于决策者的素质和能力。但1997年中国私营企业研究课题组的调查结果显示，我国家族企业主文化层次较低、素质较差。其中1992年以后开业的私营企业主初中以下（包括初中在内）文化的占39％，尽管与1998年以前开业的相比有所下降，但比重仍较大。
2、不利于吸引外部优秀人才加盟。当今世界企业竞争的核心是人才，而家族企业用人唯亲的用人机制使企业内部的激励和约束机制受到了严峻的挑战。家族外那些高素质、颇有才干的管理人员，在家族企业中得不到重用，有时甚至还遭排斥。而那些管理水平一般或交叉的家族成员在企业中却身居要职，作为企业主的家属，他们的贡献与收入常常不成比例，即使在工作投入较少时，他们也能获得较高的绩效评价。又由于家族成员的天然特殊性，以经济利益为纽带的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，也大多能凭借裙带关系逃避责任，这样很容易挫伤非家族成员的积极性和创造性。
3、继承问题。根据国外调查，家族企业的平均寿命只有24年（等于创始人的平均工作年限），只有30％的家族企业传到第二代，仅有3％的家族企业被第三代人继承。由此可见，继承人的正确选择对家族企业的发展至关重要。我国家族企业起步较晚，权力交接或继承问题还未或很少涉及，但随着企业的发展，创业者或者已经去世，或者已经到了垂暮之年，这一问题迟早会到来。
二、家族企业管理改革创新
通过上面的分析，我们可以看出这些都是用人的问题。加强对人的管理首要的是更正传统对人的认识，树立人力资本的观念。在家族企业中树立人力资本观念，加强人力资源管理可以从以下几个方面着手：
1、组织结构的扁平化。家族企业的发展初期，以管理幅度划分管理层，按照职能设立部门，形成了金字塔型的组织结构。这种结构管理层次和管理部门多，管理效率低下，随着企业规模的扩大越来越难于适应信息社会的要求。所以，家族企业的组织结构应由金字塔型向扁平化转变，使组织变得更富有智慧和活力。所谓组织结构的扁平化，是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构的形态由标准的金字塔型向圆筒型转变。这种组织结构是对层级制组织结构的进一步完善与发展，它具有中间环节少、管理成本低、对组织外部环境的变化反应灵敏、适应性强等优点，管理效率自然要高。
2、完善规章制度，加强内部管理
（1）建立学习型组织，提高人力资本质量。针对家族企业员工知识层次低，企业应加强对员工的培训。这不单单是听几次报告，做几场讲座，更重要的是营造一种学习氛围。在这种自我开发式培训中，企业方面应该做的是：一是引导。即通过各项制度的建立和完善，积极营造企业的文化氛围，建立学习型组织。在学习型组织中，每个人都能意识到学习的重要性和紧迫性，并自愿地学习，这种学习意识和学习自觉性无论对企业还是个人的发展都是十分有益的。二是支持。企业虽然需要投资的方面很多，但由于人员培训的极端重要性，因此仍应为员工创造良好的学习条件，为员工的自我开发提供一些实质性的帮助。
（2）建立健全激励机制，提高人力资本使用效率。激励是一个如何调动人的积极性的问题，是如何灵活有效地运用激励资源满足员工需求从而最大限度地调动员工的工作积极性。尤其是家族企业，其组织权力关系比较复杂，搞好激励机制建设，对于留住内部员工，防止人才流失，吸引外部人才的加入是十分必要的。不同的人有不同的需求，也需要有不同的激励方法。概括地讲，家族企业可采取以下几种方法：1以物质待遇激励人。“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，物质激励是员工激励体系中的基础部分。不论是马斯洛的需求层次理论还是当代著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯均认为，不可忽视金钱在员工激励中的作用。这就要求企业稳步推进收入分配制度改革，坚持“效率优先，兼顾公平”的原则。既要在同业中保持中等偏上的收入水平，又要注意企业内部拉开差距，形成层次，“以岗位、业绩定薪”，实行浮动工资。同时要重视分配形式的多样化，采取工资、奖金、福利、保险、股票等多种组合分配方式，把现金分配与非现金分配、员工的个人利益与企业的长远利益相结合。2提供事业发展空间。事业发展激励是员工激励体系的重要组成部分，对于一个青年员工比较集中的企业，其意义更加不同寻常。实行有进有退，能者居之的选拔制度。要处理好对外招聘与内部选拔的关系，要逐渐从以对外招聘为主，转变为对外招聘与内部选拔并重，最后过渡到以内部培养、选拔为主。在主管人员的使用问题上，要给家族外员工更多的机会，改变只重亲戚的用人传统。在提拔晋升的同时，企业要逐渐放权。把一些具有挑战性、意义重大的工作交给有能力的员工去做，有时会比物质奖励更能提高他们对企业的认同感和忠诚度。
3、建立学习型组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型组织具有下面的几个特征：
（1）组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
（2）组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
（3）善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。■ |
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