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CFO意指公司首席财务官或财务总监，是公司财务与会计工作的最高领导者。他们参与公司发展战略的设计，并努力促进公司发展战略与投资者的预期相一致。在实施公司发展战略的过程中建立现代财务支持系统，加强日常管理，防范可能遇到的风险，在公司治理中发挥着重要的作用。
一、CFO在公司治理中的地位
在现代公司制下，CFO在公司治理中负有监督管理职能和参与经营决策功能，这就客观上要求CFO进入董事会，即成为执行董事。作为执行董事，CFO既要对股东负责又要对董事会负责。CFO代表股东进入董事会，作为首席财务执行官负责执行董事会的财务决策和财务监督，而CEO则负责执行董事会的战略和经营决策。但CFO又在经营管理上与CEO紧密配合，在CEO的统一领导下，参与公司日常经营管理和重大经营决策。
二、CFO职责界定的原则
我们必须在公司治理和企业管理整体视角中设计和规划CFO职能与责任，换句话说，必须同时考虑一个公司中董事会、CEO、CFO、CIO（信息主管）、CSO（战略主管）、COO（营运主管）、CHO（人事主管）等职能、责任的界定与关联问题。因此，CFO的职责界定应基于以下原则：
1、会计信息、价值管理、资金筹划、财务监督等财务本源的业务工作。CFO是公司资金筹划、预算制度、财务信息、内部控制等的组织指挥者。至少是以这些本源工作为核心内容和财务手段为基础向公司非财务方面“渗透”，职责不能没有主次之分。
2、基于公司治理结构和分层财务管理原理。按照公司治理理论和相关法律，CFO应该由董事会聘任、在重大决策上对董事会负责，在董事会闭会期间同时接受董事长和CEO的双重领导，在行政管理上直接对CEO负责，完成CEO交办的财务管理工作。在董事会授权范围内，一些财务事项必须由总经理和CFO联合签批，才可以生效。
3、CFO在企业中同时肩负起法律责任和经营责任。鉴于CFO横跨公司治理和公司管理两个方面，权力和责任应该对应，在财务管理专业问题上，既要肩负法律责任，又要肩负经营责任。
三、CFO在公司治理中的职责
考虑到上述原则，CFO在公司治理中的职责应该是多方位的，涉及战略、会计、财务分析、筹资、管理等方面。
（一）战略计划管理。当今世界处在一个世界经济一体化、经济管理信息化和企业运作金融化的环境当中。对于企业来说，持续的价值创造，为包括股东在内的各个利益相关者的价值创造，以及企业的价值和客户的价值的共同创造才是最重要的。这些目标实现的根本前提是对未来和预期进行经营和管理。也就是说公司现在和未来的价值创造要靠公司的发展战略进行引导，要靠计划预算进行管理。鉴于公司价值创造与公司发展战略和计划预算密不可分，CFO在职能转变中，逐渐成为CEO的伙伴，共同制定和管理公司发展战略，共同计划和预算公司未来。CFO在战略管理中主要承担的任务如下：
1、将公司战略与价值最大化的目标结合起来。主要包括：站在公司战略的角度上，不断评估各项计划的价值创造能力，在重大问题上为CEO和其他管理者提供专业建议；协助制定为股东创造价值的扩张计划；评估公司利用机会的潜力与资源，就弥补的能力开发方案提出改进建议；就具体议案提出财务评估和分析；规划并指导实施公司战略的重大交易；制定财务衡量标准、业绩评价标准及企业目标完成情况的监督制度。
2、制定、建议、实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。主要包括：制定关于资本结构和股利政策的建议；设计并管理向投资者和金融机构转达公司计划和绩效的战略；实施重大财务交易，包括信贷、股票发行和并购活动。我们认为重大的财务决策已经上升到战略高度。
（二）资源价值管理。CFO实际上是企业资源的管理者，这种资源既包括资产负债表上有形资源，更重要的是资产负债表上没有反映的无形资源。在世界经济一体化、经济管理信息化和企业运作金融化的信息时代，企业所拥有和占用的有形资源已经很难反映企业的核心竞争力。企业的可持续发展实际上取决于企业所拥有的无形资源，这些重要的决定性的无形资源在CFO的资产负债表上是没有反映的，但却构成了企业的重要资产。
由于当今世界市场、环境和顾客的变化，公司的权利正在由内部向外部转移，由管理阶层向市场转移，趋向于在利益相关者之间重新分配。这种权利转移的结果将成为决定公司最终竞争力的核心因素。公司治理理论产生了新的扩展，出现了新的模式：“利益相关者模型”。这时候，公司价值最大，进而利益相关者价值最大，是CFO面临的非常现实的问题。如何在公司、股东、董事会、竞争对手、供应商、经销商、客户、员工、公众、投资机构等利益关系者之间建立起一套有效的制衡机制已经成为公司发展的必然要求。而利益的分配与企业财务决策、会计信息披露直接挂钩。因此，正确处理利益的分配，管理与各种利益相关者之间的关系，是CFO必须要解决的问题。
经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系，企业战略就是建立在同种内在连续的基础上。企业战略的目的就是在公司控制权市场和资金市场上建立优势地位，公司战略与财务规划密不可分。CFO根据公司的发展战略提出符合公司实际的、明晰的辅助性财务战略，实现价值创造。CFO的职责是将公司战略与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重心，是公司、投资者财务要求的桥梁，CFO全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位培养公司的价值管理能力。
（三）流程系统管理。CFO的管理与其他高管人员的一个重要区别是其管理涉及供应链的全过程，涉及价值链的全方面。组织服从战略，战略的灵活性决定了流程的管理和再造是一个不断持续的过程，这就需要专门的机构和领导来管理流程，由于CFO的管理涉及供应链的全过程和价值链的全方面，所以流程的管理非CFO莫属。在信息时代企业的系统不是职能导向的，而是流程导向的，最终是价值导向的。CFO对包括信息系统在内的企业系统管理责无旁贷。
CFO应该负责实施与公司战略相配套的价值管理系统和流程管理策略。主要包括：明晰公司价值链的构成与优劣势所在，研究各类资源的价值驱动力，并注重传统资源之外的企业知识资源、人力资源和其他无形资源，将资源管理自觉纳入到提高公司价值的总体目标中；计划、分析、执行和监督公司管理信息系统、企业资源规划、业务流程重组和平衡计分卡在内的资源管理体系，提高公司的资源配置效率；明晰公司业务流程的关系，致力于流程的整合，提高整体流程对提高公司价值的贡献和效率。
（四）业绩评价管理。在公司治理中，CFO的职责从根本上说是在处理企业与有关各方的利益关系。这种利益关系实际上不外乎两个方面：一是价值契约所形成的利益关系；二是管理契约所形成的利益关系。在处理价值契约的过程中，CFO实际上是要处理对内对外的投资关系及其所形成的利益分配关系；在处理管理契约关系中，CFO实际上在处理委托代理关系所形成的代理成本问题。这其中最核心的问题是企业的经营业绩评价和企业管理者的管理业绩评价两大问题。对企业的评价关系到企业是扩张、维持、重组、合并、分立、并购、上市、投资、收缩、转向或退出等资本关系的处理；对管理者的评价关系其奖惩、升降、任免等管理关系的处理。
从公司治理角度看，业绩评价和企业估值及公司治理有密切联系，管理控制的一个重要环节就是收集处理进行业绩评价所需的信息，然后以此为基础确定被考核者的报酬。管理会计在业绩评价和确定报酬方面，重点关注的是业绩评价。然而在委托代理模型中研究业绩评价和报酬确定问题，主要解决的是激励机制，因为业绩评价和报酬确定是实现激励机制不可或缺的两个方面。因此，CFO的价值管理系统要同时担当经营业绩评价和管理报酬激励两个角色。不同的激励机制下有不同的业绩评价和报酬确定的组合。
（五）公司控制管理。CFO是股东在公司董事会和经理层设置的能代表所有者利益对公司实行资本控制的职位；另一方面，信息时代的世界经济一体化、经济管理信息化和企业运作金融化，使得企业的管理控制的长度延伸、幅度加宽、难度加大。不仅传统的以确保会计信息真实、资产完整和经营效率为主要任务的管理层的内部控制被赋予了新的内涵，更重要的是确保企业竞争战略的风险控制成为CFO的重要任务。在此背景下，CFO成为公司的风险控制管理者，实施基于风险控制的管理。即要对风险进行识别、衡量、分析，并在此基础上有效的处置风险，以最低成本实现最大的经营管理安全保障。致力于从公司战略的高度将内部控制改造为以战略实施的效果、效率和效益为目标的集传统内部控制功能和现代战略控制、公司治理、风险管理为一体的企业管理控制系统。■ |
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