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信息技术的飞速发展极大地推动了我国经济增长，软件产业已经成为我国电子信息产业中增长最快、潜力最大的产业。2004年我国软件总产值达到2200亿元，增长了34.7％。国内软件产品的销售额占软件产业总额43.9％；国内软件服务与系统集成销售额占软件产业总额45.6％；软件出口占软件产业总额10.5％。这标志着我国软件产业正逐渐实现规模化。我国软件产业发展如此快速一方面得益于计算机硬件和网络通信等技术的发展，另一方面得益于软件产业的环境、技术以及过程的不断改进和完善。实施CMM可以指导软件组织提高软件开发管理能力、帮助软件企业识别开发和维护软件、降低软件企业和采购者的风险，以提升软件企业的市场竞争力。
一、CMM简介
CMM是软件开发能力成熟度模型，用来帮助组织评估和改进其软件开发过程，它是美国政府为寻求一种评估软件承包人的方法而提出的，由卡梅隆大学的软件工程协会（SEI）开发。CMM能我们能够将项目的产品与其目标相对比，并把一些“只可意会”的成功经验提取出来。组织可以根据CMM的要求，关注一组有限的活动，使其软件能力不断的增长。
二、CMM的体系结构
CMM为评价软件组织的成熟度提供了框架，已成为广泛认同的过程管理准则。（其基本的体系结构如图1所示）CMM规定了一系列可以满足和达到的层次，就像一个梯子一样，逐步上升。CMM定义了5个等级（如图2）
（1）初始级。组织的过程能力是不可预测的，随着工作进展，软件过程经常被改变或修订（即过程是混乱的）。进度、预算、功能性和产品质量依赖于个人的能力，且随个人固有的技能、知识和动机的不同而变化。等级1的组织几乎没有明显的稳定的软件过程，项目的成功取决于个人的努力和英雄主义。
（2）可重复级。组织已建立了管理软件项目的方针和实施这些方针的规程。基于这些方针和规程使得组织能够对新项目进行策划和管理。项目过程处于项目管理系统的有效控制之下，所以能重复以前的成功，达到等级2组织的过程能力可概括为是有纪律的。
（3）已定义级。整个组织的开发和维护软件的标准过程已文档化，而且这些过程成为贯穿于CMM的一个有机的整体，称为组织的标准软件过程。根据项目特征裁剪标准软件过程，建立他们自己定义的软件过程。等级3组织的软件过程能力可概括为标准的、一致的。
（4）已定量级。组织对软件产品和过程都设置定量的质量目标。软件过程均已配备有妥善定义的一致的度量，这些度量可以定量地评价项目的软件过程和产品。等级4组织的软件过程能力可概括为可预测的。
（5）优化级。利用量化衡量的方法，可以从软件过程和思路、技术创新中，获得反馈，推广到整个组织，使软件过程能持续不断的改进。
每个成熟度等级包含若干个关键过程域。每个关键过程域又包含五个被称为共同特征的部分，共同特征具体说明关键实践。当一个组织达到某个关键过程域的全部目标时，说明该组织在相应级别上过程能力规范化了。
三、CMM对软件过程改进的作用
CMM是目前业界公认的最好的软件过程改进的方法，它的核心是持续的过程改进的理念。软件企业通过实施CMM了解自己的优势与不足，持续地改进软件开发过程的不足，提高软件质量。CMM的5个级别为软件企业提供了一个阶梯式的改进框架，它指出组织在软件开发方面需要管理哪些主要工作、这些工作之间的关系、以什么样的次序做好这些工作。但是，CMM只给我们提供了一个软件过程改进框架，并没有提供实现关键过程域所需要的具体知识和技能，它本质上是一个以有纪律的、协调的方式提高软件产品管理和开发概念结构。
CMM基于软件的特点，对软件过程改进应该包括：质量目标、质量要素的分析、过程检查计划、技术评审计划、软件测试计划、缺陷跟踪工具、人员职责等。
四、CMM在我国软件企业过程改进中的应用
目前，我国实施CMM认证的企业比例已经远远高出世界平均水平。在2004年4月的SEI－CMM评估统计结果中，中国有162家通过CMM认证，而在2003年4月只有73家，2002年8月为37家。其中大连海辉科技股份有限公司和东软软件产业集团更是早已通过了CMM5认证，这标志着我国软件企业已经走上国际化、标准化和规范化的发展道路。但由于我国软件产业和企业自身特点，CMM实施上还存在很多问题：
1、技术问题：（1）目前我国软件人才需求进一步增大。软件产业的发展已经我国培养了大批软件人才，但是产业发展速度使得人才仍处于供不应求状态；（2）高层人才严重缺乏。企业中如系统分析师、项目总设计师等高级人才严重不足。
2、管理问题：（1）质量意识淡薄。国内软件企业大多只注重完成产品的功能，而忽视质量问题；（2）CMM是梯子不是牌子。早有专家告诫：CMM是梯子，不是牌子！当前我国的软件企业存在严重的“牌子”误区。
3、其他问题：（1）软件企业量化难。中国企业的管理基础太薄弱，这样在引入新的管理或技术时，大多数企业因为计算不出服务类投资到底能带来多少好处，所以往往把引入新工具当成白花钱；（2）企业文化的黑洞。一说到管理体系，总要说到制度化，一提制度化的困难，总要归结到企业文化。企业文化使我们联想到了东方文化、联想到了上有政策下有对策，一切的信心都会变得万般无奈；（3）国内软件企业对服务的认知程度不足。CMM相关产品说穿了就是“知识服务”四个字，在市场运作中常常遇到障碍。
我国软件企业中，大型企业如用友、东软等大都在软件过程评估和改进方面已经比较完善。而众多中小型企业基础薄弱、缺乏经验，软件过程不健全，甚至有些企业连最基本的软件工程活动都不健全，这样的企业距离CMM1还有距离，而这些中小型企业在我国又是一个庞大的群体，他们的发展关系到我国整个软件产业的发展，他们的标准化影响到我国整个软件行业的产品的质量，那么对于这个庞大的中小型企业群体，怎样实施CMM以改进自身的软件过程呢？
（1）建立基本的软件过程。有些企业的基本软件过程还没有很好地建立，这些企业不宜马上针对CMMX级，而应首先建立起基本的软件过程。
（2）正确理解CMM的实质，认识CMM的作用。有些企业把CMM当做牌子，空谈炒作，孰不理解CMM的本质正是在于优化管理、提高质量。对于基础薄弱、经验缺乏的企业来说，一下子通过CMM认证是不现实的，首先要理解它的本质认识它的作用，按照CMM的思想来进行管理。
（3）积累数据。收集和整理企业在软件开发过程中的数据，并收入软件过程数据库，并以这些数据为基础实施CMM改进企业软件过程。这三方面是为实施CMM所做的准备工作，做好了准备工作，怎样实施CMM呢?
（4）确定合理目标，循序渐进地实施CMM。CMM划分为5个级别，每个级别的评估周期在1～3年。企业应该首先了解自身管理状况，对本企业有一个准确的现状评价之后，对照CMM的级别找到自己所处的位置，找到实施CMM的切入点，制定长短期目标。切忌急于求成，盲目追求CMM最高级。
（5）将CMM的理念引入到整个企业过程。对全体员工进行CMM培训，在头脑中建立CMM思想，对于每一个项目无论规模大小、重要程度，从项目开始到完成尽量把CMM作为指导思想。
（6）高度重视，克服阻力。企业从上到下，每个员工必须对其足够重视，尤其是高层领导，克服由于管理体制带来的阻力。
（7）寻求可行方案。全面引进CMM需要资源的投入量大，而我国大多企业又不具备这样的实力。我们可以通过学习国内外同行的经验，根据自身特点，摸索出适合本企业的更好的实施方案。
总之，目前我国大多数软件企业的软件过程能力还比较薄弱，亟待进行有效的过程评估和改进。企业要确定改进目标、改进方向，循序渐进持续不断地实施CMM，在CMM的指导下，改善软件过程能力，提高软件产品的质量和市场竞争力。■ |
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