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包头“11.21”空难的惨状又一次向人们警示危机的存在，这不禁让人想起2003年上半年蔓延全中国，叫人谈虎色变的“非典”疫情及其给包括饭店业在内的整个旅游业带来的全面而强烈的冲击。以SARS疫情最严重的地区之一的广东省为例，当年星级酒店营业额跌幅超过80％，旅游饭店接待过夜游客同比下降81.62％，直接经济损失18亿元。据统计，2003年SARS疫情给中国旅游业造成旅游总收入减少2768亿元损失。因此，旅游业如何应对突发性危机事件的问题成为讨论的焦点。酒店业作为与旅游业关联度较强的行业，同样也面临着研究与具体实施危机管理的问题。
一、危机管理简要理论阐述
危机管理作为一种新的管理模式产生于20世纪的八、九十年代，它的依据是组织生命周期理论。该理论认为任何一个组织的成长都大致经历以下几个阶段：创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、再发展或衰退阶段。组织成长的每一个阶段的组织结构、组织关系、管理方式都有其特点，而且每一阶段都会面临着种种危机和管理问题，这就要求采取一定的有效变革措施来解决这些危机，以维护和促进组织的健康成长。
从组织管理的角度看，危机是指任何组织系统及其子系统中，因其外部环境或内部条件的突变而导致的对组织系统总体目标和利益构成的一种紧张状态，这一不确定的重大事件，可能对组织及其相关成员、产品服务、资产和声誉造成巨大损害。危机管理是针对那些事前无法预想何时发生，然而一旦发生却会对企业经营造成极端损害的各种事件的事前事后的管理，包括从天灾到人祸的应对处理。危机管理的重点是预防危机，即在危机不可避免地发生时能从容应对，把损失降到最低。
危机管理的实施一般要经过危机前危机意识的树立、危机评估、建立危机预警和应变系统、危机期间的处理和危机后的恢复和发展几个阶段。
二、饭店业实施危机管理的必要性
1、这是由饭店业的经营环境决定的。饭店经营环境首先是一个综合性的大环境，要受到自然、文化、政治、法律、经济的影响。同时又要受消费者、供应商、销售代理商等一系列相关联者的微观环境的影响。所以其经营、生产、销售不仅涉及旅游内部各个行业(吃、住、行、游、购、娱)，还涉及到国民经济中的许多相关行业，如外贸、交通、工艺品生产、建筑业等，所涉及方面的任何变动都会波及到饭店业。除这些因素外，生产过程外部的环境因素如战争、政局变化、政策变化、经济形式、贸易关系、供求状态、文化背景、传统观念等的变化，也会使酒店出现较大的波动性。上述特点使饭店业成为一个对外界环境高度依赖的敏感性行业。
2、这是由消费者的需求决定的。按照马斯洛需求层次理论，安全层次是人的最基本的需求之一。1994年美国旅馆基金会与宝洁公司为了研究美国旅游市场上经常旅行者的偏好，合作进行了一项调查研究。这次调查研究是通过向1365名经常旅游者邮寄问讯表的方式进行的。对宾客选择或不选择某个饭店时考虑的因素进行了排名（见表）：
从表一、表二可以看出，安全因素是消费者首先考虑的因素之一。而表三可以看出安全是消费者考虑住宿的必要条件之一。
消费者的需求是多方面的，涉及到社会、经济、文化等各个方面。由于酒店消费是在人们的基本消费得到满足后，为满足享受与发展需要而进行的高层次的消费形式，属于非基本消费，其消费的质量和数量受到很多因素的制约和影响，因而饭店危机管理直接关系到客人的满意程度。
三、饭店业危机管理的实施
危机，按性质一般分为：安全危机（意外事故）、质量危机（顾客投诉索赔）、社会危机（战争等）、自然灾害危机（洪水、地震等），其中，前两种危机在饭店业中发生的频率较大。饭店业的危机管理和其他行业的危机管理的实施一样，分危机前、危机期间、危机后的管理和处理。
危机前
1、做好充分准备。古人云：生于忧患，死于安乐。强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境。企业发生危机大都有前兆，主要表现在：市场环境方面，服务质量投诉增多、产品价格非理性变化、新的竞争对手加入、国家调整旅游产业政策等；内部管理方面，信息沟通渠道堵塞、人际关系紧张、人才流失、亏损增加、过度负债、技术设备更新缓慢等;在产品促销方面，缺乏整体战略、新产品开发缓慢、促销费用不足等。
2、设立危机基金。以便在危机发生时，能够及时运用这笔基金，根据危机情况，做出迅速、灵活的反应，而不必经过一个冗长复杂的行动程序。该基金可以用于奖励、资助那些在危机中表现突出、为对抗和尽快结束危机做出突出贡献的单位、组织和个人。
危机期间
1、发布信息。危机发生后，要根据危机涉及的范围、严重程度等，由饭店主管部门、饭店行业组织、国家及地方政府等，通过新闻媒体等，适时地向社会公众发布信息，使外界和社会公众能够及时了解危机的客观情况，防止谣言的散布，甚至造成社会的不安定。为此，酒店可设立一个新闻中心，迅速发布危机方面的信息。信息的发布要客观、准确、诚实、透明，既不能夸大事实，也不能为了达到某种目的而隐瞒或扭曲事实真相。
2、确定对策。为了减少损失，危机发生后，饭店业要根据危机的大小和严重程度，及时研究对策。这些对策包括：（1）利用危机期间的经营淡季，对员工进行全面培训，以提高员工的素质。很多酒店长期超负荷工作，没有时间进行培训，这时应抓紧时间对员工“充电”，针对经营管理和服务中出现的问题，对员工进行培训，以便在危机过后，企业恢复正常经营时，其服务和管理水平能够上一个台阶，从而赢得更多的顾客，使企业在危机中遭受的损失，在危机过后加倍补回来；（2）根据业务量的多少，安排员工补休、轮休；（3）安排员工放假。当补休结束，轮休到达一定时间以后，危机尚未结束，可将轮休转为放假，放假期间，只发放基本生活费；（4）采取降薪等措施，减少各种行政开支。特别是各级管理人员要带头降薪，为员工做好表帅，以示与员工同舟共济的精神；（5）对企业硬件设施加紧更新改造。很多饭店经过多年的经营，其设施设备已经严重老化，已经影响了企业的服务质量。此时，对酒店进行大规模装修改造，机会成本最小。决策者应该抓住这一时机，对酒店进行全面或部分的装修改造，增强企业的发展后劲。
3、保持与客户的沟通。危机期间，尤其要注意以电话、传真、互联网以及各种新闻媒体等方式，与客户保持沟通，向他们通报企业的情况，争取客户的理解和支持，保持客户对企业的信心。必要时，给予客户价格等方面的优惠，并感谢客户对企业的长期支持。
此外，危机期间，酒店还可根据自己的实际情况，做一些有利于树立企业形象的广告宣传。危机期间，酒店的业务虽然难以增长(即使做了广告)，但此时的广告宣传更容易引起公众的注意，也更容易树立企业形象。因而，危机过后，消费者需求恢复后，最先想到的便是在危机期间做了宣传的酒店，因而广告宣传能起到事半功倍的效果。
4、提高产品质量。任何时候，产品质量都是企业的生存之本。“非典”时期，很多饭店门可罗雀，餐厅无人问津，但位于广州市中山一路吉林大厦的“西安老马家”餐馆却始终顾客盈门，来得稍晚一点，连停车位都找不到，好像外面的“非典”与这里没有关系!究其原因，主要是饭菜质量好，有口皆碑。这与我们一些星级饭店在“非典”时期，其餐厅内只坐着总经理一个“群众演员”做秀“就餐”的现象相比，可谓天壤之别。
5、寻找新的发展机遇。危机总是与机会相伴，高瞻远瞩的企业决策者还应从危机中寻找新的商机。大规模危机的发生，会引发饭店业的重新洗牌，总的来说，对资金雄厚的大企业可能比较有利。危机发生后，很多小企业愿意寻找可以依托的大企业作为“靠山”，一些资质不良的企业迫于资金压力，急于出售。而且这些企业的营业额大幅下降甚至亏损，其净资产值或评估值减少。这样，进行购并的大企业便能比以前寻找到更多的收购对象，并可以较低的收购成本进行购并。如“非典”期间，国内著名的金陵饭店集团预见到后“非典”时期单体饭店的市场竞争加剧，饭店业资产有可能向更有经济实力的旅游大企业集聚，决定进一步发挥其在资产并购和输出管理两个方面的优势，全面加速市场开拓步伐和管理技术输出，走专业化、规模化、集约化的经营发展道路。
危机过后
危机过后，饭店业面临的首要任务是恢复和发展。首先是恢复公众的信心、恢复消费者的信心。
1、宣传企业的安全形象。通过报纸、电视等新闻媒体，进行大肆宣传。
2、加大投入，启动各种促销活动。在现代社会，人们在一段时间内，不外出旅游，不住酒店可以，但不在外吃饭是不行的，各种类型的商务活动、社交活动迫使人们去酒店、餐馆消费，而且，天天、顿顿窝在家里自己做饭，也是现代人所不适应的，再加上生活节奏比较快。因此，经不住社会餐馆的诱惑，隔三岔五，总要去餐馆用餐。所以，危机过后，餐饮市场的复苏要快于住宿业。因此，饭店业在危机过后的市场营销中，要有计划、有针对性、有重点、有步骤地进行，以期取得事半功倍的营销效果。
3、调整经营策略。危机过后，饭店企业应重新审视自身的发展战略，考虑开展多元化投资和经营以及企业的股份制改造，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”，以提高抵御风险的能力。此外，还要考虑调整产品结构和价格策略等，以适应后危机时期的市场变化。例如，“非典”过后，人们将更加关注健康。因此，饭店应关注健康产品的设计和生产，如酒店的健康食品、健康客房的推出等。
原宝洁公司懂事诺曼·R·奥古斯丁曾说过“每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓”。如果每个酒店都能树立危机意识，引进并切实实施危机管理，就能最大限度地避免危机，并在危机发生后能从危机中顺利走出，且在危机中找到机会，迅速恢复生产，不断发展壮大。■ |
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