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企业业绩评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断。企业不仅要依据评价结论对经营管理者和职员实施奖励和惩罚措施，更重要的是要将评价活动融合到企业经营管理过程中，促进企业经营管理水平和综合效益的提高，使企业不断保持竞争优势和旺盛的生命力。如何制定业绩评价体系，把组织和人员的行为引向企业战略目标是一个艰巨的任务。
一、业绩评价体系历史演进
（一）西方业绩评价体系演进。从历史上看，西方业绩评价经历了从成本业绩评价向财务业绩评价再向战略业绩评价的演进，促使这种演进的内在动因是企业经营环境的变化，满足评价主体全面地评价企业业绩的需要。
1、成本业绩评价时期（19世纪初～20世纪初）。早期的成本思想是一种很简单的降本求利思想，目的是通过降低企业的生产成本、加强成本控制、提高劳动生产率，使企业获得更多的利润。因此，这一阶段的经营业绩评价指标就是成本，诸如每码成本、每磅成本、每公里成本等等。随着经营者对成本认识的不断深入，以成本指标为主的业绩评价体系也在随之发生变化，从对主要成本的评价过渡到对全部成本的评价。到19世纪末期，进而发展到对标准成本的业绩评价阶段。
2、财务业绩评价时期（20世纪初～20世纪九十年代）。20世纪初，资本主义市场经济已进入了稳步发展时期，自由竞争已过渡到了垄断竞争，股份公司和从事多种经营的综合性企业的发展，为企业业绩评价指标体系进一步创新提供了机会。评价指标也由单一指标到综合财务指标的发展。财务业绩评价时期经历了三个阶段：以销售利润率为中心、以投资报酬率为中心和以财务指标为主、非财务指标为补充的阶段。尤其是20世纪八十年代后，将非财务指标纳入评价体系为新时期企业业绩评价指标体系的创建奠定了重要基础。
3、战略业绩评价时期（20世纪九十年代～目前）。随着企业经营环境的变化，经济全球化和世界经济一体化进程不断加快，企业间竞争日益加剧。在这样一个环境下，企业要生存和发展，就必须有战略眼光和长期发展目标。为了实现企业的战略目标，企业必须形成和保持自己的核心竞争力，传统的以财务指标为主的企业业绩评价体系所存在的缺陷日益暴露出来。企业的经营者过分关注财务报表和财务指标，忽视了企业的动态发展能力和非财务指标，不利于企业的长期发展和核心能力的形成与保持。因此，把财务指标和非财务指标结合起来，支持企业战略发展的业绩评价体系诞生了。其中比较有代表性的是现代管理大师彼德•德鲁克强调以改革为核心的观点，强调企业业绩评价体系必须突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒员工注意真正需要重视的方面;霍尔的“四尺度”论，认为评价企业业绩需以四尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发;克罗斯和林奇提出了一个把企业整体战略与业绩评价结合起来的金字塔企业业绩评价体系;卡普兰和诺顿的平衡积分卡。其中卡普兰和诺顿的平衡积分卡影响最大，平衡积分卡以公司战略为核心，通过财务、客户、内部经营过程及学习与成长四个方面指标间相互驱动的因果关系实现业绩考核和战略实施。
（二）我国企业业绩评价体系沿革。业绩评价在西方国家是从企业自身经营管理的需求出发逐步发展的，而在我国更多体现了政府力量的推动。在我国企业财务业绩评价指标体系的历史演进过程中，出现过三次重大变革：第一次变革是1993年财政部出台《企业财务通则》所设计的财务绩效评价指标体系；第二次变革是1995年财政部制定的《企业经济效益评价指标体系（试行）》；第三次变革是1999年财政部制定的《企业经济效益评价指标体系》及2002年财政部会同国家四部委联合发布的《企业效绩评价操作细则(修订)》。
我国企业业绩评价方法经过了计划经济时期以“实物产量指标”为主体内容的业绩评价，到改革开放初期以“利润总量指标”为核心内容的业绩评价，进一步到九十年代以“相对比率指标”为基本内容的业绩评价。这条逐步发展的主线，是与中国经济管理体制从高度集中的计划经济体制，到有计划的商品经济体制，再到社会主义市场经济体制的改革过程相伴随的。随着我国市场经济的不断发展，企业成为业绩评价理论和实践的推动力。越来越多的企业开始实践、引进国际流行的业绩评价体系，提高经营管理水平和经营业绩。
二、我国现行企业业绩评价指标体系存在的问题
2002年2月财政部等五部委为适应企业绩效评价工作深入开展的需要，对《国有资本金效绩评价操作细则》进行了重新修订，联合发布了《企业效绩评价细则（修订）》（以下简称《细则》）。《细则》在评价方法上的合理性和实用性都有了很大改善，但仍存在许多不足：
（一）缺乏战略思想。现行的绩效评价体系在体系的设计和指标的设置上仍然过于偏重财务评价，且在权重的设计上仍沿用传统的固定权数法，财务评价指标与评议指标之间没有形成有机联系，评议指标仅仅作为财务指标的补充，它们之间的因果关系在体系中没有得到体现。
（二）缺乏前瞻性和时代性，不适应知识经济发展的需要。在继续描述有形资产运作的同时，应增加对企业无形资产和人力资源运作的反映。
（三）有关现金流量的指标太少。现金流量分析在评估公司的营运能力、收益质量和偿债风险方面均可起到必要的补充作用。
（四）非财务指标均未给出计量方法，在衡量和运用方面尚不完善。在评价体系中非财务指标都是评议指标，没有给出计量方法，主观随意性较强。
由此可见，在我国，构建一个基于企业战略的、能够全面评价企业业绩的、并能为企业战略实施服务的企业业绩评价体系是必要的。
三、业绩评价指标体系设置
面对传统业绩评价指标体系的缺陷，结合当前新的经济环境，构建新的业绩评价指标体系，已经成为一种趋势。这种新的业绩评价指标体系，依然应当包括财务指标和非财务指标两大部分，但其中非财务指标的比例应当加大，并且应该立足于企业整体角度而不是各个部分角度来进行评价，产生整体组合效应，加速战略目标的实现。
（一）财务层面业绩评价指标体系。财务层面业绩评价指标要求能够全面、系统、简练地对企业财务层面的业绩进行合理、公正、科学的评价。具体应当包括：基本评价指标和修正评价指标两部分。这两部分可以继续沿用《细则》中的基本指标和修正指标中的内容。其中，基本指标包括：反映企业财务效益状况的净资产收益率和总资产报酬率，反映资产运营状况的总资产周转率和流动资产周转率，反映偿债能力状况的资产负债率和已获利息倍数，反映发展能力状况的销售增长率和资本积累率。修正指标包括：反映财务效益状况的资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数和成本费用利润率，反映资产运营状况的存货周转率、应收账款周转率和不良资产比率，反映偿债能力状况的现金流动负债比率和速动比率，反映发展能力状况的三年资本平均增长率、三年销售平均增长率和技术投入比率。
需要注意的一个指标是EVA（经济增加值），它等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA从战略管理的角度调整了会计利润的核算方法，可以帮助管理者克服短期行为，更加注重企业长远目标的发展。
（二）非财务层面业绩评价指标体系。《细则》中的评议指标属于非财务指标，具体包括8项：经营者基本素质、产品市场占有能力（服务满意度）、基础管理水平、在岗员工素质、技术装备更新水平（服务硬环境）、行业或区域的影响、经营发展策略和综合社会贡献。为了更好的衡量企业业绩，就要加大非财务指标在整个评价指标体系中的比例，这些非财务指标可以从平衡计分卡系统中选取、引入，包括客户、内部经营过程和学习与成长几个层面，它更多的给出了可以揭示企业业绩的驱动因素、重视企业外部环境分析。
非财务指标具体分为四个层面：客户层面、技术创新层面、内部业务流程层面和员工层面。客户层面包括的指标有：市场份额、客户满意度、客户保持率、客户获得率等；技术创新层面包括的指标有：新产品投资回报率、研发费用率等；内部业务流程层面包括的指标有：产品生产周期、产品合格率、机械设备使用率和安全生产率等；员工层面包括的指标有：员工满意度、员工保持率、员工劳动生产率等。
财务指标和非财务指标只有较好地结合以后，才能使业绩评价指标体系成为一种企业内部交流和学习的工具，使各方面对企业总体的战略达成共识，从而更好地评价企业业绩。
（三）设置业绩评价指标体系应考虑的具体因素。在具体设计企业全面业绩评价指标时，以下四个方面的因素应当被视为影响业绩评价的重要方面。
1、以战略目标为导向设置。战略目标是企业领导者考虑组织核心能力、可用资源、市场机会的基础上，将组织使命与外部因素结合起来而制定的企业长期发展目标。业绩评价工作必须有助于企业长期目标的实现，指标体系的设计要有利于企业长期竞争优势的形成。如财务指标的设置不能放在短期目标的实现中，指标体系的设计要有利于企业长期利润的最大化，要用发展的眼光去分析影响企业利润增减和竞争能力的因素，把财务指标与非财务指标有机结合起来。
企业结合自身的特点和面对的市场环境及目标客户群体，制定公司的战略目标，然后将企业的业绩指标体系，继而按照自己的组织层级和单位进一步进行分解，直到分解到每个职工或干部，但值得注意的是：分解的过程是一个自上而下、自下而上的沟通过程。这些关键业绩指标将与单位和个人的报酬挂钩，个人的业绩考核指标唯有如此，自己的战略才能贯彻，企业的业绩考核目标才能落实。
2、与预算管理有机结合。预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，是对企业下一个年度乃至今后几年在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行的总体规划。推行全面预算，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算管理是一种动态的过程，它包括预算的制定、评价及考核。预算的编制，就是将企业及其部门、层级或单位的绩效考核指标体系用预算表格重新表述。
编制业绩考核指标体系表可以看成预算编制的一部分。非财务指标作为预算动因，不仅是预算编制的约束条件，是预算审核、监督和调整的参照系，而且是预算编制过程中上下级之间计价和还价的关键。预算管理与业绩评价相结合，既有利于预算的执行，也可让员工明确工作目标，从而实现企业战略目标。
3、考虑行业特性。不同行业经营业绩受不同关键驱动因素影响，无法对不同行业同一评价体系采用同一权重。评价体系的指标权重应该依不同行业的实际情况而定。
此外，对于公用事业和垄断企业，受政府管制较多的企业，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。这些公司经营受以下两个条件约束：一是管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人的价值最大化；二是公用事业委员会或行业制度限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损或垄断利润。对此类公司，单纯用财务指标评价管理当局工作绩效显然是不够恰当的。而非财务指标是面向长期的，它们不大可能同财务指标那样受到非控制变量重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性、产品和服务质量及市场份额等诸方面。
4、企业生命周期性。由于企业发展的不同阶段呈现不同的特点，其财务目标可能存在较大的差异，所以根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，可以使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。
在发展阶段，企业的财务目标是目标市场收入的增长率和销售增长率的不断提高，业绩的评价应更关注销售增长率和目标市场、区域和客户的市场份额；在成长阶段，企业的财务目标是投资回报，业绩评价指标应关注营业净利润和投资报酬率等；在成熟阶段，其主要财务目标是最大限度地回收现金，并使折旧前经营现金流动最大化和运营资本需求的减少，应关注的财务指标是现金净流入、返本期限等。
总之，在科学技术不断进步、竞争日趋激烈的今天，建立一套行之有效的业绩评价系统，对正确和有效地评价企业的经营业绩，促进企业改善经营管理，提高经济效率具有十分深远的意义和作用。■ |
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