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一、现代人力资源管理的精髓理念
相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的，相对于其他非人力资源管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上。在战略指导思想上，现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理；在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理；在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统在科学方法和人文艺术”的权变管理。人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
首先是文化。再优秀的公司在制度上也不可能做到天衣无缝，管理者再职业化也会带有主观性，不公平的现象无论哪一家公司都绝对存在，员工的抱怨更难以避免。但优秀的公司一般有强大的文化，借助文化的力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。文化建设是公司领导层的核心任务。
其次是制度。优秀公司并不片面夸大文化的作用，一家公司应通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。面对员工抱怨时，请思考一下，公司的薪资制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器。”好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力资源部主要承担制度建设的责任。
最后是人。文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化制度，管理者做什么与怎么做？管理者最紧要的是用心做，做“人”的文章，这里面就包含着领导艺术成分。相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正，由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员工，并已通过沟通示意给该员工，即使面对更大压力，想必这个员工也不会有什么抱怨，那么管理者分配工作任务的程序是否公正、公开？是否向员工解释清楚工作分配的理由？是否考虑了员工的素质和需求特点？是否综合运用多种激励手段？给成就欲望强的员工委以重任，给有培养潜力的员工加大工作压力，给有特定专长和兴趣的员工安排对应的工作，并与员工面对面的充分沟通，这就是管理者解决问题的关键所在，当然，公司方面还应着重加强企业文化和人力资源制度建设。
二、现代企业人力资源战略管理意义
人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。根据关于“竞争战略”经典理论，企业竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和集中性战略等三种基本方式来获取。
1、低成本战略。即“全成本指导原则”竞争战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术创新、组织创新和管理创新等途径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源。
2、差异化战略。即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场竞争优势。差异化战略的实质是一种“顾客至上主义”战略，其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要，这同样可以通过产品工艺改进、产品售后服务或市场营销宣传等多种途径来达到，但所有这些无不与人力资源管理直接相关。在现代市场经济中，企业实质上是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种社会经济组织。一个企业能否兼顾各利益相关者群体的需要，就成为从根本上决定它经营成败的战略性问题。
3、集中性战略。即低成本战略或差异化战略在细分市场上的具体运用，这就涉及如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题。企业经营全球化是近在眼前的挑战。目前，一流的、有竞争力的大型跨国公司，诸如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等等，无不在努力“跨”越多元文化篱笆，在全球范围内的不同国家、企业或其他组织中，通过“网络”介体进行合作与交流，在调动着全世界一切可以调动的经济资源，从事着虚拟化的企业活动。在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，企业如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨文化管理水平，就成为攫取市场竞争战略优势的关键。
因此，现代企业战略管理所面临的一个基本任务，就是如何通过人力资源管理应对三大挑战——高绩效工作系统的挑战、满足利益相关群体需要的挑战以及全球性挑战。
三、对人力资源的制度性激励管理
现代企业人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。西方文化强调“契约制度”，而东方文化注重“人伦纲常”，这样在企业人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理的管理激励理论，实际上是企业人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本模式的基本特征，简单地说，就是注重“管理激励”，强调员工从业者主权，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇用、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。美国模式的基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。
四、人力资源管理本土化应用
我们先看看国外大公司的人力资源管理现状。电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。微软公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。连续三年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司，向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。而零售业巨子沃尔马特集团的用人原则由原来“获得、留住、成长”转变为“留住、成长、获得”。之间不是简单地调换位置，它体现了沃尔马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。
回顾我国企业管理状况，我们真正在市场经济环境下成长起来的企业只有几年、十几年的发展“历史”，引进学习西方管理思想和方法也只是改革开放后近20年来的事。而西方国家有数百年的市场经济发展历史以及企业管理实践和理论研究基础，仅就其“人力资源管理”的形成和发展来看，也比我们实践和学习整个“管理”的时间还要长，而且它是伴随着企业变迁的漫长“自然历史”过程。我国这样一个有着自己浓厚文化传统的发展中国家，在运用人力资源管理模式的时候面临着更大的本土化任务。对人力资源管理模式的每一个理论假设，都应该按照我国的国情进行重新评价，根据具体的应用环境加以创新。无论是从宏观环境还是从微观条件来看，转型期的我国市场、经济、法规等外部环境约束，以及传统人事管理系统的重重阻碍，都决定了要将现代人力资源管理系统成功引进和应用到我国企业，是一件艰难困苦、任重道远的远大革命。但是，从长期发展趋势来看，学习引进现代企业人力资源管理精髓理念，并将它置于我国本土文化的肥沃土壤，创造性地探索自己的人力资源管理之道，这是我国企业要“活”下去并逐步发展壮大的必然选择，甚至是唯一出路。
我国企业人力资源管理模式的选择和形成，显然既不能照搬美国西洋模式，亦不适合套用日本东洋模式，而要继承以“天下主义”为精髓的大中华优良文化传统，基于“社会主义发展中大国”人力资源丰富但人力资本贫乏的现实国情和转型期渐进式企业制度改革的特殊逻辑，同时总结汲取属于全人类的人力资源管理方面的文明成果为我所用，从而走出自己的企业人力资源管理成功之路。■ |
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