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随着市场经济的建立和发展，供销社及其所属企业由计划经济的战略附属地位向市场经济体制下的战略主体地位转移，其战略管理成功与否直接关系到供销社企业的生死存亡。
一、现实存在的问题及表现
1、战略管理意识淡薄，主体错位。具体表现在：一是战略管理概念模糊、肤浅。认为战略只是对组织使命、长期目标等一些概念的笼统表述，具体实践则是另一回事，不懂得战略管理是一个复杂的体系，是企业管理的有机组成部分；二是战略管理条件误解。认为战略管理是计划经济条件下的产物。在市场经济中，市场竞争日益激烈，市场变化程度加快，战略管理是没什么实际意义的。误以为战略管理本身是一种非竞争性的属性；三是战略管理边界模糊。认为战略管理与战术管理是密不可分的，战略管理主体的管理行为和战略管理的范围是不易区分甚至是不可区分的，由此而导致战略管理者经常滞留在日常管理事务之中，以致影响到组织的整体发展。
2、战略管理活动滞后，管理倒置。具体表现在：一是经营战略滞后，企业缺乏长期规划，以自我发展为假设，长期处于自我封闭状态，经营战略随业务经营影子走，甚至“只战不略”盲目经营；二是许多联合社及一些社属大型企业无总体战略可言，管理跟着经营走，围着政策转。甚至“跟着感觉走”，无视自身的战略管理地位和职能。
3、战略管理行为不规范，负面效应大。具体表现在：一是管理错位。由于管理主体缺乏系统性，往往导致联合社和所属企业之间在战略上越位或越权，直接影响到供销社系统的管理质量；二是非连续应急性的战略管理使企业在竞争中处于一种盲目应付状态。
二、规范和加强供销社企业战略管理
计划是管理的首要职能，而战略是计划与决策的灵魂。因此，战略管理在企业管理过程中是作为“灵魂”和基础出现的，没有灵魂，企业运营就会丧失主动性和竞争力；管理没有基本的战略思维去指导，企业的生存和发展就无从谈起。经验表明，科学的前瞻，准确的预测，果断的决策是一个企业获得成功并且不断发展壮大的关键因素。
1、强化意识，端正观念。所谓战略，是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。合理的战略应能够使组织获取最有利的竞争优势，并使这种优势能够在一定时期内保持下去。强化战略意识，实质上是强化竞争意识，是在更广和更深程度上强化竞争意识，以优势竞争全面提升竞争质量。加强战略管理，不仅仅是哪一级供销社，哪一个企业的事情，而是某一个区域乃至全国供销社系统都应加强的当务之急，只有如此，供销社才能作为农村合作经济组织这样一个整体形象履行供销社应有的使命和职能。
2、建立健全战略管理机构。供销社作为全国性农民合作经济这样一个庞大系统，必须按照市场竞争规律的要求自上而下地建立系统完善的战略管理机构和系统。一是按市场竞争要求设计其基本组织形式，以发挥应有职能。从系统上，各级供销社联合社都应设置战略研究部门，层次低、规模小的联社可设发展战略部，层次高、规模大的可成立研究院。在职能设置上，战略研究部门要从决策研究、根本研究、网络规划和信息研究、应用研究等几个基本方面予以分工，使战略研究目标明确，责任清晰，合作灵活，真正在提升企业整体素质上起到灵魂作用；二是刻意发掘人才，尽最大可能发挥人才的作用。三是把战略研究机构建成学习型组织。学习是发展的基础。机构成员必须清空头脑中不合时宜的认识，抛弃一切传统的不符合科学机制的旧思维，吸取国内外最新、最科学、最适用的知识和经验，应用于战略研究。四是把情报研究作为战略基础，摸准市场的脉搏。战略管理的基础是情报研究。没有情报研究作为基础，战略研究机构就不可能从销售、需求、技术等各个层面上去了解顾客，站在顾客的角度，真心诚意地为顾客着想，研究顾客的潜在需求，从而达到稳定顾客，稳定市场，为企业创效益、谋求发展的目标。
3、从企业实际出发，整体提升供销社战略管理水平。供销社企业的基本特点是资产大，摊子多，规模小，竞争能力脆弱。应在战略管理上以融合战略为基础战略，突出联合、合作特色，整体提升供销社战略管理水平。一是整合分销渠道。供销社企业应在日用消费品和农业生产资料供应等方面，以连锁经营为主要经营方式，充分发挥其网络功能，光大扁担精神，大力兴办超市，送服务上门，在广大农村和城市社区满足顾客的需求；二是整合产业链。在推进农业产业化进程中，供销社企业应以建立经济利益共同体为目标，以整合产业链为主要手段，以一体化发展为主要形式，利用各种优势条件，力争在农产品产、销、储、运等各个环节起到带动作用，以专业合作社、庄稼医院、龙头企业等为动力，形成多条农业产业链，促进农村经济的发展；三是整合战略管理与研究。供销社企业战略管理与研究，无论是机构建设、战略研究与部署，还是人才选用与培训等，都具有系统性、一致性和互利性，必须在整合的前提下进行。(文/张 萍
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