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一、战略成本管理会计内涵
我国《成本管理大辞典》认为，成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
战略管理会计最早是由英国学者Simmonds于1981年在《战略管理会计》一文中提出来的。在该文中他将战略会计定义为：“用于构建和监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。他认为战略管理会计应多注重外在环境，并协助企业衡量其竞争地位。从此以后人们沿用了这一名称，但对其定义却未达成共识。Wilson等人在《战略管理会计》一书中更加明确地将其定义为：“战略管理会计是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。他通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。”换句话说，战略管理会计提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息并进行深入分析，以便监视各个期间企业及其竞争者的战略。
对于会计的内涵，人们普遍已达成一种共识，即会计是一种经济信息系统。综合前述概念，我们认为企业战略成本管理会计是指企业管理者为谋求未来成本竞争优势，按照成本最优化要求，通过有组织地进行成本预测、决策、计划、控制、分析和考核来对未来成本产生重大影响的战略成本信息管理系统。可以说企业战略成本管理会计本质上是一个信息管理系统。该系统是服务于企业战略管理的成本信息生产与利用系统。
二、战略成本管理会计内容
（一）战略成本管理。成本管理是战略成本管理会计关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法，进一步找出降低成本的途径。最终实现以相等的成本提供较高的顾客价值或以较低的成本提供相同的顾客价值这一长远目标，逐渐培养企业核心竞争力。
（二）战略性投资经营决策。战略成本管理是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。为此，战略成本管理会计在经营决策方面应采用长期分析模式。战略成本管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业持续发展提供有用信息。
（三）风险管理。市场充满了风险，企业也就随时面临风险。但是，风险与报酬一般情况下是成正比的，即风险越大报酬也越多。但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。因此，战略成本管理会计应高瞻远瞩地把握各种潜在机会，回避可能的风险，包括从事多种经营导致的风险、由于行业产业结构发生变化导致的风险、由于客户或供应商过于集中而导致的风险、由于流动性差异导致的风险等等，以便从战略的角度最大限度地减少企业成本，增强业绩评价企业的盈利能力和价值创造能力。
（四）战略性。从战略成本管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者行为。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，存在一定的缺陷：（1）投资报酬率以一定期间的会计收益为基础计算，作为考核指标极易导致决策者的短期行为；（2）投资报酬率只是对结果的考评，难以实现对过程的控制。实际上企业利润是否稳定，很大程度上取决于企业产品与其他企业的成本比较，取决于企业的相对竞争地位，取决于企业对对手的成本分析。战略成本管理会计将战略成本思想贯穿于企业的业绩评价中，通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业绩评价以保持企业的长期竞争优势。
三、战略成本管理会计目标
目标是系统运作的方向和所希望实现的结果，即要达到什么目的，何时达到。按照系统论的观点，正确的目标是系统良性运行的前提条件，不同的系统所要解决的问题不同，其目标自然不同。企业战略成本管理会计的目标就是企业战略成本管理会计系统所要达到的目的。该目标既要服从于企业战略成本管理的需要，又要符合成本信息系统自身的功能性特征。因而，企业战略成本管理会计目标可划分为基础目标和具体目标，前者是为了支持企业获得长期成本竞争优势，谋求企业持久的生存和发展；后者主要是提供战略管理的决策信息，包括财务信息和非财务信息。企业战略成本管理会计目标是企业战略成本管理会计的起点，它制约着企业战略成本管理会计的假设、本质、原则、要素和方法。
四、影响战略成本管理会计的因素
作业影响成本，动因影响作业。因此，动因是引起成本发生的根本原因。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关，后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累，通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。■ |
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