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相对于单体企业，企业集团是由多个有着各自相对独立利益的企业法人联合体，其财务控制的目标也相应地变得复杂多了。因此，研究企业集团财务控制问题有必要先研究其目标定位，为评判企业集团财务控制是否有效提供一个评价标准，也为其改进提供一个基本方向。
一、企业集团财务控制目标定位
企业集团通常是以母公司为核心，主要以资本为纽带，在产品、技术、经济等方面相互联系、共同协作，具有多层结构的多法人经济联合体。母公司作为集团的管理总部对整个集团有控制和导向性，为了提高集团整体经营的绩效，保持集团及所属企业的生存和发展，必须借助于某种特定的机制(经济的、行政的)来协调各个参与集团的企业行动，最终达到单个企业所无法达到的综合经营效果。因此，企业集团必须有一个整体目标，即通过企业集团整体资源综合配置效益最大化，实现资本保值和增值。企业集团的这一目标决定了企业集团财务控制的目标及其层次性。
1、企业集团财务控制总体目标。企业集团财务控制的总体目标可以概括为：在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化集团整体资源综合配置效益，实现资本的保值和增值。这一总体目标包含了以下三个方面的含义：
（1）集团内各企业在法律上具有相对的独立性，母公司只能在法律法规和以法律法规为依据制定的相关规章制度的范围内，对子公司实施管理和施加影响。因此，确保规章制度和法律法规的贯彻实施是开展财务控制的依据和基础。
（2）集团内各企业有不同的分工和职能，从事不同或相近的行业，在生产、技术、经济等方面相互合作、相互协调、相互支援、共同发展。为了集团整体目标的实现，达到效益最大化，有时集团不得不牺牲局部利益来保障整体利益。因此，为了保证集团整体资本的保值和增值，财务控制必须促进整体资源的综合优化配置。
（3）集团财务控制的总体目标，要实现资本的保值增值。资本的保值有账面保值和现实保值两个方面：资本的账面保值即所有者权益账面年初数与年末数相同；资本的现实保值是指在考虑物价变动情况下，保持资本的实际运营能力。资本增值有有形和无形之分。有形增值是指能够确认和计量的超过原始资本所实现的收益；资本的无形增值是指企业所创造的无形资产所带来的价值，如商誉、品牌价值、社会影响等。
2、企业集团财务控制具体目标。集团财务控制的具体目标是指在总体目标指引下，集团在不同时期和不同类型企业应达到的目标。受社会经济、政治环境的影响，集团在不同的时期应当制定不同的资本保值增值目标。如在经济高速发展、社会存在诸多有利条件的情况下，集团应制定较高的增长目标，充分发挥整体优势取得高额的资本回报。而在经济疲软或优势暂未形成之时，集团应审时度势，提出合理的增长水平，以保持集团的凝聚力和后劲，蓄势待发。不同类型的企业集团应具有不同的财务控制目标。如投资控股型企业集团，应在如何降低投资风险的同时，使投资组合效益的综合资本报酬率和净资产报酬率最大化；生产作业型企业集团，应以提高全部资产的综合报酬率为目标，通过集团内部不同资源的优化配置，实现整体资产报酬最大化。
二、我国企业集团财务控制现状
目前，我国企业集团的财务控制机制正处于实践摸索阶段。在理论上，企业集团是集团母公司以投资方式逐渐形成的，财务关系应当明晰。但在我国，多数企业集团是以产品为纽带和行政隶属关系建立起来的，其股权是通过行政划拨方式形成的，集团内部结构松散，缺乏凝聚力，并未以产权建立起有效的公司治理结构。另一方面，我国企业集团内部财务控制制度基本上是代理人主导型的，主要是为了适应代理人的内部控制需要而设计的，它充分体现了代理人的管理意志和控制意图，在委托人对代理人的控制上是无效的，因而是一种不完善的财务控制制度。公司治理结构的缺陷造成企业集团财务控制机制上存在诸多问题。
一是财务失控，资产流失严重。由于治理结构不健全，不少企业集团在财务管理上过度分权，财务控制形同虚设，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动，无力制约子公司的投资活动和融资活动，致使集团陷入盲目扩张、举债失控的境地，加剧集团财务风险。同时，由于母公司缺乏有效的财务控制手段，子公司常常通过对外投资参股及新建企业，化大公为小公，不少管理人员甚至化公为私，内外勾结，将好业务转出集团外，蚕食集团资产。在财务失控的背景下，管理费用和坏账损失高，非生产性支出和经营损耗多，以及过度地在职消费、私设小金库、铺张消费等也就成为普遍存在的现象。
二是财务信息失真。企业集团的考核指标往往过于单一，片面强调速度指标和利润指标，忽视对企业经营质量、经营效率和资金回收等重要指标考核，这给子公司会计造假提供了利益温床，造成财务报告虚假成分大量充斥，甚至还搞账外账。另一方面，企业集团中多层次的企业组织结构拉长了信息的传递行程，不完善的管理体制进而增加了信息虚假的可能性。
三是财务协调手段匮乏。由于我国许多企业集团并非通过产权纽带联结起来的，内部结构松散，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团财务控制没有达到全局的高度。不少企业集团没有在集团这一层次上建立整体财务战略和财务监督，也没有编制总括财务预算，进行全面财务分析，成立统一的财务结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。
四是财务控制缺乏全程性。目前，我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏必要的事前预算和事中控制，许多企业集团在事前决策形成后，对于进一步的财务监控往往限于年度利润规划，满足制定出全年的销售收入、成本费用和目标利润等总括指标，而没有进一步将决策具体化，编制出月份、季度和年度财务预算以进行控制管理。因此，难以进行预算与经营业绩的比较，这使得事中控制实际上无法落实。由于公司年终考核的需要，事后控制得到了一定的重视，但事前预算和事中控制两者均十分薄弱，事后控制就未必有效。
从上述论点可以看出，我国企业集团目前的财务控制体系仍处于初级的摸索阶段，难以适应企业集团的发展需要。因此，现阶段我国企业集团迫切需要构建一个适应集团发展的新财务控制体系。
三、完善集团财务控制对策
（一）完善集团公司治理结构。母子关系是企业集团财务关系的核心。从法律关系上看，母子公司都是具有平等关系的独立法人，它们之间不存在行政上的上下级依附关系，而是所有者和经营者、投资者和受投资者之间的关系。因此，母公司对子公司的管理和控制都必须依据《公司法》等法律法规进行，以确保子公司独立经营、自负盈亏的法人地位。从内部产权关系看，为了维护及实现集团目标，母公司只能通过产权关系，依法对子公司的生产经营活动进行控制和监督，以保障其投入资本的安全性，并依据其投资人地位获得投资收益，从而促使子公司经营目标与企业集团战略目标保持一致。
（二）制定统一的财务制度。财务制度是规范企业同各方面经济关系的法律、法规以及准则的总称，它为解决问题提供了指导性规范。作为企业集团来说，内部成员企业众多，关系复杂，运用制度管理对于集团来说尤其重要。因此，母公司应制定统一的财务制度，来规范子公司的财务行为，统一企业集团的会计处理方法和程序，规范子公司的重要财务决策的审批程序，以实现对子公司财务控制的制度化和程序化。财务制度的不统一只会带来整个集团财务活动的混乱，可以说建立统一财务制度，是企业集团实行科学财务控制的前提条件。
（三）推行全面预算管理。全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业集团目标而制定规划的量化说明，再通过层层分解落实到各个子公司，并作为对各子公司经营管理业绩进行考核评价的依据，以实现对子公司经营活动的超前控制。企业集团的一切活动都可以纳入全面预算之中，以此为依托，可以把各子公司的目标、业绩评价、激励约束等各种控制方式融在一起，形成渗透生产、经营、销售、投资、融资等各个环节的财务控制体系。
（四）实行资金集中管理。资金被喻为企业的“血液”，现金流管理被视为财务管理的中心，企业集团财务控制也必须抓住加强资金管理这条主线，因为只有控制现金流才能确保收入资金回笼和各项支出费用受控。如果企业集团资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，导致现金流量不平衡，支付能力不足，则必然会带来严重的资金财务风险。所以，多数企业集团对资金实行集中管理，以便及时掌握下属子公司的现金流和现金状况。现金集中管理还可以提高财务资源的利用效率、降低融资成本和财务风险、增强企业集团的整体实力，同时可有效地避免下属单位财务决策目标和集团总体目标的背离以及财务资源流失的风险，是一种有效的财务监控手段。
（五）委派财务总监。在一个公司内部，由于委托代理双方存在着信息不对称，因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而董事会和监事会对经理人员的监控，往往是事后行为，因此监控的力度和效果有限。而财务总监可实施事前、事中和事后全过程监控，从而有效解决“内部人控制失控”问题。
（六）完善业绩评价和激励机制。由于委托代理关系的存在，经理人员会采取各种不利于公司发展的行为。因此，对公司进行财务控制最好的手段不是对经理的外在监督和控制，而是利用有效的评价指标来评价公司经理人员的业绩，并以此为依据对经理人员进行相应的激励来达到从内部约束经理人员的目的。离开了对激励的充分依托，单纯地控制势必损害子公司的积极性、创造性和责任感，造成控制的低效率。因此，集团财务控制需要激励手段，特别需要明确并落实对子公司经营者的激励政策和方案。总体思路是将子公司业绩和经营者利益、子公司发展目标和集团整体战略挂钩，运用年薪、奖金、股票和期权等多种方式，实现对经营者的“以未来收益激励现在奋斗，以长远发展约束短期行为”的目的。■ |
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