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预算管理是现代企业管理的有效手段，是市场经济条件下大中型企业、特别是企业集团实施内部管理的科学方法。一套完善的预算管理体系有助于贯彻落实企业战略计划，培养和提高各级管理人员的工作能力，提供业绩评估的客观标准，有效协调集权与分权的辩证关系，解决管理中控制与高效的矛盾，提高管理效能，促进沟通和协调，保持企业整体目标和各部门目标的动态一致。
所谓全面预算管理是指对企业预算实施的集战略、计划和控制为一体的全员、全过程的管理活动。因此，构建一套完善的预算管理体系不仅需要树立全员参与意识而且需要建立全过程的预算管理体系、实施预算管理评价系统及充分发挥预算管理的激励作用。
一、树立全员参与意识
构建一套完善的预算管理体系是企业对未来整体经营规划的总体安排，需要企业所有部门和员工积极参与。全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。预算的执行层、一线的操作人员、技术人员和基层的生产管理人员，最了解生产工艺过程，最清楚降耗增效的途径和方法。因此，只有充分发动群众，变过去单纯的由上而下下达预算指标，为自下而上、自上而下结合的预算编制程序，即基层单位在可行性论证的基础上层层编排出本单位的预算，管理部门在保证实现企业总预算目标的前提下，经过综合平衡后，逐级分解下达各单位。这样，如果企业分解下达的预算目标与基层单位上报的目标基本一致则基层单位就是根据预算来具体进行实施；如果两者之间有一定差异，基层单位也能够做到心中有数，并根据自己生产经营的实际情况，发动群众，进一步制定管理措施，挖掘潜力，保证预算目标的顺利实现。只有这样才能真正发挥预算管理在约束、控制企业经营活动等方面的重要作用。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。
二、建立全过程的预算管理体系
全面预算管理是一种有效的集事前、事中和事后为一体的现代控制手段，强调对企业各个经营环节的全过程管理，是企业核心管理制度。在预算管理上，我们一直强调和注重事中管理，强调在实施过程中如何挖潜力、降耗、增效，这些确实是控制各项预算支出，保证预算目标实现的重要手段。但是，对于预算执行结果有着决定性作用的事前因素如何控制则没有引起高度的重视，对预算的事后控制也仅仅局限在考核预算目标的完成情况而已，尚未达到真正控制预算实施的目的。要建立完善的预算管理体系，必须从事前、事中、事后三个方面建立全过程的预算管理系统：
（一）预算的事前控制。预算的事前控制以优化目标为重点，重在“实效”。所谓重在“实效”，是指编制预算时，必须根据企业所面临的内外市场和自身生产实际，坚持“效益优先”的原则，按照科学的预算编制方法和程序，并把预算编制的过程与企业经营政策、承包指标、控制投资规模、挖掘内部潜力、增收节支的过程紧密地结合起来，实事求是地编制出先进、合理、实用和科学的企业预算，力求取得实实在在的管理效果。
（二）预算的事中控制。预算的事中控制以分解责任目标为中心，重在落实。预算的事中控制，是指在预算执行过程中，采取有效的手段和措施监督、控制预算的执行，并根据变化的情况，在保证实现企业总预算目标的前提下，实事求是的调整有关预算目标。预算的事中控制，重点是逐级把预算目标分解落实到各预算实施主体，落实到每一个基层班组至职工个人等预算责任中心，并督促检查各责任中心进一步控制消耗，节约支出，保证预算目标顺利实现。
（三）预算的事后控制。预算的事后控制以分析差异为重点，重在反馈。预算的事后控制，是在事前、事中预算和控制的基础上，对预算执行结果进行检查、分析和报告。预算的事后控制根本点主要体现在分析，通过检查预算实施结果与预算目标之间的差异，进而分析产生差异的原因，并在此基础上研究制定措施，为下一个预算制定目标提供依据，这才是事后预算控制的根本目的。
三、建立预算管理评价体系
实施预算管理的根本目的在于强化内部经营管理，控制成本费用支出，提高企业经济效益。只有对企业内部各部门进行科学的业绩考评，并据此进行奖惩，才能促使其积极纠正偏差，完成所负责任，保证企业总体目标的实现。对成本中心工作成绩的评价和考核，主要通过一定期间实际发生的成本与预算对比编制业绩报告来进行；对利润中心的考核与评价，主要通过其贡献毛利、净利、销售利润等指标进行；对投资中心的考核与评价主要通过投资报酬率、剩余收益率等指标进行。要坚持严格奖惩原则，对完成指标任务的进行奖励，没完成指标任务的则实行惩罚。只要奖罚分明，制度才可以执行下去。同时，也对人们的行为目标予以引导，避免产生逆反心理。
在建立预算管理评价体系考核指标时，应处理好以下几方面关系：（1）可控与不可控。在衡量业绩时，对于无法控制因素所产生的影响要尽量排除，如重大意外灾害、原料价格变动、利率调整、汇率变动、政策改变等。业绩应以可控制范围为基准。（2）量化与非量化。并非所有业绩项目均能很容易地予以数量化，如员工士气、企业形象等，如果将这些非量化因素予以数量化，可能投入大量成本才能确定。在业绩评价过程中，为避免人为主观成分的介入，应尽量采用量化方式，对于难以量化因素，想办法采用最简易方式使其成为量化因素。（3）财务性与非财务性。业绩评价除注重可用货币单位计量的财务性指标外，还应特别重视非财务性指标，因为有些非财务性指标是保证业绩评价全面性所必需的，如产品质量、技术进步、生产率、市场占有率等。只有正确处理好上述各方面关系，才能保证企业经营管理的有效实施。
四、充分发挥预算管理的激励作用
预算的作用，除了具有明确企业预算期内经营活动的目标、协调各个部门之间的关系、控制日常的生产经营活动、评价实际工作业绩之外，还具有激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积极性，主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。
（一）实施激励，满足企业员工的多种需要。因为员工需要的多样性导致了员工行为的多样性。有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的。所以，我们就需要对企业全体员工根据其不同层次的需要实施激励措施，对我们所希望的行为予以积极地引导，对我们所不希望的行为予以约束和限制。
就实施企业预算管理而言，我们需要引导企业员工积极参与预算编制，自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时的、积极主动的采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标。这样做一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产生成就感；另一方面，又有效地激发了员工参与预算管理的积极性和主动性，有利于完成企业预算。当然，对企业预算完成产生不利影响的行为，应当予以限制。
（二）营造环境，激励员工。为预算管理营造环境这一点往往被我国的企业所忽视。如何营造有利于开展预算管理的环境，正是目前我国企业预算管理所欠缺的。著名的社会心理学家列温教授曾经提出过关于人的行为的著名公式：
这里，B代表行为；P代表个人；E代表环境；f代表上述三者之间的函数关系。
这个著名的公式说明了这样一个深刻的道理：人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应，即人类行为是人及其所处环境的函数。这就是说，对于企业特定的员工(P)来说，他所处的环境(E)不同。那么，他的行为可能亦不同。由于特定的行为是由特定的人和特定的环境决定的。所以，为了诱导某种行为出现，我们不仅要想方设法刺激员工满足他们的合理需要，而且还应根据特定的人创造适应满足这种需要，引导产生这种行为的环境条件，以便激发对企业预算管理有利的行为。因此，我们认为，企业实施预算管理不仅仅是简单地编制一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。■ |
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