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一、跨国公司实施本土化战略的动因
近年来，跨国公司为了加强与东道国的关系，提高其市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。其经营触角已经深入到全球市场的各个角落。跨国公司每进入一个目标市场，都会将其产品、技术、资金、管理及文化或部分或全部地提供和服务于当地市场的客户，同时他们也尽一切可能利用当地市场的各种资源，以支持其战略目标的实现。目前，越来越多在我国的跨国公司将本土化作为其战略指导思想。跨国公司实行本土化战略的原因主要有：
1、降低成本。有专家指出，跨国公司实施本土化经营最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势。跨国公司实现生产、加工、人才当地化之后，生产及运营成本将远远低于产品在母国生产后输出及人才外派等“跨国运营”方式。
2、解决市场准入问题。本土化在解决市场准入问题上成效显著。首先，本土化使产品更具亲和力，使东道国居民心理上更易于接受，有利于产品迅速进入东道国市场；其次，本土化可以使跨国公司取得“国民待遇”，与本土企业站在同一起跑线上竞争，享受税收及其他一系列更优惠政策；最后，就跨国公司内部而言，其夕阳技术、过剩资本也有了去向，能在全球经济的链条上享受到增殖的乐趣，而发展中国家也可利用外资以及相对本国而言仍属先进的技术，达到双赢的目的。
3、进行全球资源的有效配置。本土化意味着企业高度地融入了当地社会，对东道国的资金、技术、人力等资源的运用更加得心应手，这样跨国公司便可凭其内部优势，在全球范围内对各类资源进行调配，以实现物尽其用、利润最大化的经营目标。跨国公司在任何一个地区的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，着眼全球、立足当地是进行全球资源有效配置的两个基点，而正是后者使前者不至于成为没有根基的空中楼阁。
二、本土化战略的表现形式
近10年来，我国作为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着诸多跨国公司的纷至沓来。据统计，美国《财富》杂志公布的世界500强企业中已有300多家落户我国。随着大型跨国公司投资的逐步增多，其经营活动出现本土化的新动向。深入研究这一经营方式，对我国企业如何应对WTO和全球经济一体化的挑战，更好地拓展国际市场，是很有教益和帮助的。
1、人才本土化——进一步升级人才资源的争夺。跨国公司很重视我国国内丰富的人力资源。现在，国内的跨国企业正处在人力资源本土化的高潮时期。据北京外企人才招聘大会记录，外企近年来更倾向于在本地“招贤纳士”。韩国三星集团总裁曾经说过：“我们在中国设立技术研究所，首先是因为中国目前拥有很多通信方面的优秀人才，这是韩国所缺少的。”北京的外资研发中心集中在中关村园区，就是因为中关村是我国最大、世界少有的科教智力资源密集区：有以北京大学、清华大学为代表的各级各类高等院校68所，在校大学生30万人；有以中科院研究院所为代表的各级、各类科研机构213家，两院院士人数占全国院士总数的37％。在这里安营扎寨，自然是近水楼台先得月。
2、采购、生产本土化——最大可能地降低产品生产成本。以前跨国公司投资企业在设备采用和原材料使用方面，以进口为主，在国内采购的比例只有30％左右。其原因主要是外商认为国内产品不符合其采购要求，如质量不够稳定且不高、价格较高、交货不及时等。此外，与国内厂商缺乏足够的沟通交流，也是外商采购不愿本土化的主要原因。现在，这一情况有了很大改变。各大跨国公司纷纷加大在我国国内的采购力度，因为我国属于低成本国家，采购绝大多数原材料、零部件成本不高。再者，随着市场竞争的加剧和国内企业综合水平的不断提高，与外商的交流也向正常化方向发展，良好的沟通配合已不再是太大问题。外商所关注的产品价格问题、产品质量问题、交货定时定点问题等基本能得到较好解决，不少国内企业已经与跨国公司建立了长期协作关系。
3、销售渠道本土化——着力扭转通路不畅的被动局面。我国的商业体系较为零散，市场运作不够规范。许多跨国公司在进入我国市场之初，不了解我国销售渠道的特殊性，结果吃足苦头。惠尔普公司在我国家电市场遭受的挫折即与此有关，结果不得不做出痛苦的撤资决定；宝洁公司也不得不对早期以广告带动销售的模式做出调整，将整合经销商和强化终端市场置于特别重要的地位。跨国公司越来越明确的认识到，在我国市场上，竞争对手最容易发动攻击的领域是销售渠道，特别是市场终端，谁掌握了销售渠道，谁就能在竞争中获胜。
三、对我国企业的启示
跨国公司已经跨越各种关税和非关税的壁垒站到了我们的面前，尤其随着加入WTO保护期的结束，使国内企业已不可能在政府产业政策或关税等方式的庇护下逃避竞争，企业主动走出国门去国际市场争斗也罢，只想在国内立足也罢，都面临着一个无可争辩的事实：跨国公司的进入已使国内市场成为国际市场的一个链条，无论我们愿不愿意，都只能进行国际性的竞争了，而在竞争中唯一生存下去的可能便是在竞争中求得生存发展，做一个赢者。
1、发挥自身优势，夺得国际分工有利的一环。跨国公司促进了全球经济一体化，使资金、技术、人员在国际间的流动更加自由，并以其雄厚的经济实力，将产品生产和服务的过程细分为不同的阶段，把不同的阶段分布在不同的国家，充分利用各国的比较优势，如劳动力、资本、文化历史传统、社会经济制度、容量大和购买力强的市场等，形成了一种非常具有竞争力的组织经营方式。在我国的一些跨国公司的生产企业中，他们把花费劳动力较多且制造价值很低的阶段放在这里，然后把一些半制成品运回国进行精细加工，产生很高的附加值，最后又返回我国的市场销售，充分利用了我国劳动力低廉和市场广阔的优势，夺取了巨额利润。在这种分工中，我国很多企业处于分工并不理想的环节上，我国的企业不能总是以被动接受条件者的身份出现，而是要在这种调整中寻找机会提升自己。我国是一个发展中国家，经济发展总体水平不高是我国的国情，虽然跨国公司向我国转移的很多都是劳动密集型的产业，但这其中也包括了高科技产业中的劳动密集型生产环节，这是我们应该努力抓住的一个机遇。
2、重视人力资源的开发。我国是世界上人力资本最丰富的国家，从数量上看占了绝对优势，但在反映人力资源最重要的指标劳动生产率上，我国大大低于美国、日本、韩国等一些国家。所以，要使我国劳动力数量上的优势得到充分发挥，就必须重视提高人口素质，对人才进行有效的开发和利用。在跨国公司强大的争夺人才的攻势下，我国企业占弱势的并不仅仅是缺少跨国公司所开出的优厚薪金，而是缺少一种抓住人才的环境。一方面我国的大企业往往是国有企业，行政色彩非常浓厚，优秀人才脱颖而出的机制和环境不存在，多的是重视人才的口号，少的是重视人才的实际行动，所以很难留住人才；另一方面在市场经济的利益驱动下，我国企业往往注重的是实效，尤其是短期效益。企业招聘的条件总是学历高、专业对口、工作经验丰富的人员，很少能从发展的角度招聘人才、培养人才，且一些条件好的岗位还需要一定的关系。有一点应该明确，要与跨国公司对抗，人才是关键武器。美国的财富更多的是外来智力奋斗的结果，我国企业要做到的不仅仅是吸引本国的优秀人才，还要像吸引外资一样，吸引国外的人才来我国就业。
3、培育具有竞争力的大公司。我国的大企业一般都是国有企业，尽管规模很大，但竞争力并不强。我国大企业的技术创新能力有限，未必能经得起大风大浪，而一些极具活力的企业往往规模不大，这两者都很难与竞争力较强的跨国公司抗衡。一方面是稍有竞争力的企业发展往往资金过少，规模小；另一方面是一些规模大的企业往往搞多元化经营，想从多方占领市场，从多方赚取利润，很少致力于主业的科研开发，短期行为比较多，而多元化经营使得这些企业在许多市场的占有份额都很少，主次业模糊不清，很容易从多方败退出市场。我国企业要应对跨国公司就要发展好自己的大企业，企业不但要大，而且要强。从大的方面看，企业要依据实际情况，丢掉各种分散的利益，实施战略性的产业重组，使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进，进而发展为占据海内外市场的跨国经营方式；从强的方面看，要培育企业的核心竞争力，包括较强技术创新力和市场营销能力，与跨国公司抗衡，以此实现双赢。■ |
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