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企业在实施并购战略中目标企业的选定是一个理智的、科学的、严密的分析过程，如何在纷繁复杂的市场中寻找到合适的并购对象，是企业并购决策中的首要问题；同时，在寻找目标企业时，良好的战略规划同样具有很重要的作用，它将直接影响并购企业采取何种方式、寻找何种目标企业作为并购对象，并对并购目标选择标准的制定具有重要的指导意义。本文试图从并购的形式和并购目标决策两个方面对并购目标企业的选择进行一些粗浅的探讨，希望能够对准备或即将实施并购的企业有所裨益。
一、并购形式与并购目标选择
企业并购活动可以采取“积极式”和“机会式”两种不同并购形式。在企业整体战略规划中，若确定采取“外部成长”发展战略，即会采取“积极式”并购形式，否则一般常采取“机会式”并购形式。
1、积极式并购。在积极式并购下，企业可根据并购的目标，制定明确的收购标准。在此标准下，企业可主动寻找筛选出几家目标企业，并开始进行个别并购洽谈。这些标准与条件一般包括：产业类别、企业规模、财务状况、地理位置、技术水平、市场地位等。另外还有一些其他标准，如不从事用人过多的行业、不从事与现有客户竞争的行业等。收购标准的制定，并没有一套固定的形式，一般每个决策者针对自己企业的状况与发展目标而制定与自己关系较密切的标准；而且标准的制定，必须能切实反映出战略目标的方向。此外，在制定并购标准时，除了战略目标外，还需要制定被收购企业的价格范围标准，要根据企业自身的财务状况而定。同时在企业进行跨国或跨地区收购时，还需要考虑本身是否有能力和资源去控制并经营好被收购企业。目前许多企业经营管理人才普遍不足，这样在考虑公司收购时，对所收购的企业究竟采取何种经营与控制方式，才能达到自己的并购目标就显得尤为重要。
从理论上讲，收购标准定得过细，会失去很多好的机会。但就整体配合性而言，定得越详细，找到的目标企业也最符合战略上的需要。因此，通过利用投资银行、会计师或律师事务所等专业咨询机构的帮助，制定出明确的收购标准，才能使收购顺利进行。
一般而言，假如企业将收购标准定得明确，则不需要外界咨询机构的协助即可很容易确定出哪几家企业是最好的收购对象，并主动去找收购对象商谈双方交易的可行性。在主动寻找目标企业时，可能根本无一家企业欲出售，或者不愿花高价钱去收购，这样就一直谈不成，因此只好一直等待合适的被动收购机会。事实上，在某些标准下即使主动寻找到目标企业，亦可能不易谈成。例如，所制定的收购标准若是要百分之百的全额收购，不愿合资，而在一般情况下收购对象多是经营不善的企业，若要求全额收购，则价格常不易谈拢。但是若只想投资目标企业少数股份，而又想取得对方某项资源的配合补充，则业务合作的方式确定不下来，此项交易可能也会一直无法成交。
对于被动的机会，必须评估该目标企业是否符合既定标准。若符合，才能继续审查其财务报表的真实性和进行其他方面的审查。即使不是完全符合，但可能仍是一个求之不得的好机会，企业就需要再衡量原来所定的标准是否值得为此机会而改变。也许整个企业内部人力资源，并不易配合整体战略的改变。因此，在做此项调整时应特别予以注意。
寻找一家合适的目标企业不论是完全的股权收购，还是仅收购部分股权而形成合资企业，开始时一般均应设定许多标准，并且按重要性进行排列，依此标准去寻找。
2、机会式并购。机会式并购，是指企业在整体战略规划中，没有进行具体的并购策划，而只是在被动地得知同业间有哪家企业欲出售，或从专业并购中介机构中得到有出售企业的消息后，企业才依目标企业的状况，结合本企业的战略考虑来进行评估，以决定是否进行企业收购。因此，当企业得到收购机会时，应先评估与其既定的整体战略的配合程度，若与其既定战略不符，则根本不必去考虑收购。
一般地说，具有强烈成长意识的企业对于被动收购机会的评估，即使战略上不很配合，也应重新评估整体性战略是否可因此而改变，以掌握一个来之不易的成长机会。不过在这种机会式并购方式下，可能会因为不是积极主动规划的，使收购活动因须调整战略发展方向而不会很快进行。在机会式并购中，除了对机会的掌握外，还会基于市场竞争威胁的考虑，而必须对与已争夺目标市场的企业进行并购，达到统一市场的目的。
综上所述，可以将机会式并购与积极式并购的决策程序图示。（如图）
3、两种并购形式比较。一般而言，在公司并购中，采取主动规划去寻求收购对象的方式，必须花费不少时间、人力去进行筛选与评估，而所选定出的对象可能均不愿出售，因而往往开价过高。被动机会下的收购，只要卖方开的价钱不太高，交易成功的可能性就比较大。因此，主动规划下经筛选、评估所收购的公司，短期上可能价格较高，但就长期而言，由于是在公司长期战略规划下筛选出来的收购对象，故战略上的配合度较高，容易产生长久性的综合效益。不过在被动机会的收购决策里，为防范卖方提供不真实的财务信息，须花费相当多的专家费用作查证工作，而卖方若很久前开始准备出售，不仅可能财务报告不实，而且很多设备均可能缺乏保养，这些均不易在短时间内察觉，投资风险较大，或须支付较多的专家费用去分析、消化这些风险。一般而言，经营多年的同业公司或上下游企业，不管是采取主动还是被动收购，由于对其公司了解深入，投资风险相对会减小，专家费用也较省，并购也较容易成功。
二、并购目标选择决策
企业在制定并购目标标准，进行并购目标的选择决策时主要应考虑以下五个重要方面：（1）公司的自我评估；（2）备选目标基本情况分析；（3）公司并购依据分析；（4）公司并购可能性分析；（5）经济效益和社会效益评估。
1、公司自我评估。公司的自我评估是并购决策的起点，在进行并购决策时只对目标企业进行了解是不够的，只有对自身具有清醒的认识，才可能做到“知己知彼，百战不殆”。
（1）公司的经济实力。在进行并购决策，选择并购目标前，收购方都要作一番深刻的自我反省：公司目前的资金实力如何？业务水平如何？市场上产品份额多大？利润率高低？公众形象与资信等级如何？若公司经济实力较强，具有独特的核心竞争力，被公众长期看好，则该公司就有实力充当收购者。
（2）公司所在行业的发展前途。对所属行业的现状、前景的评价也是自我评估的重要方面。因为它将影响决策者对是继续在本行业谋求发展，还是放弃本行业而进入其他行业等问题的决策，从而对并购目标的选择标准产生影响。
（3）公司对发展战略的考虑。发展战略考虑不同，确定的并购对象亦会有所不同。公司并购有横向并购、纵向并购、混合并购之分，即是基于不同的发展战略。
（4）科技的发展趋势及本公司在发展中会面临哪些机遇与挑战。对科技发展的考虑也是选择并购目标的一个重要方面。例如，一个急需获得技术力量上优势的企业很可能会收购一些高科技产业及研究院所，或与同行业的其他企业合作。
2、备选目标的基本情况分析。对于目标企业的考察可以从以下几个方面着手进行：（1）目标企业面临的行业环境、国内外竞争状况；（2）目标企业拥有的市场份额与实力的大小；（3）目标企业的利润水平及前景；（4）企业所有制性质、财政隶属关系；政府对该企业或该企业所代表的行业的现状与前景所持的态度；是否会出现政府干预收购或支持收购的行动；（5）企业净资产规模、资产负债水平等情况；（6）企业经营管理水平、管理者素质的高低；（7）目标企业的出售动机等。
特别要注重对目标企业产品市场需求的调查研究：1产品的用途及发展趋势；2客户的现状及将来的分布情况；3市场的需求量和产品的销售量及发展潜力；4企业产品市场占有率及开发新产品的能力；5产品的竞争情况、发展趋势及替代品的威胁；6产品的现行价格及未来趋势。以上这些问题可以借助一些并购中介机构及相关市场调查技术来完成。
3、公司并购依据分析。（1）分析并购双方的优势与不足，包括财务经济、市场营销能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等。要做到优势互补，扬长避短。（2）确定公司并购的类型，根据并购的目标、国家行业的相关政策规定、双方工艺技术相关性等判定采取何种并购方式。（3）分析协同作用，通过分析并购后协同效应的大小来决定是否实施并购。协同作用主要包括：投资协同效应、管理协同效应、财务协同效应及功能协同效应。（4）分析人、财、物力，即收购方在管理人员的输出、资金实力及筹措资金的能力大小、原材料、设备等方面能否适应并购的需要。
4、公司并购可能性分析。公司并购可能性主要包括两方面含义：一是目标企业自身具有被并购的可能性；二是目标价格高低及收购方承受能力的大小。如果目标价格处于收购方可承受范围之内，就有并购的可能性。
（1）目标企业本身的因素。主要应考虑：1公司股本结构；2盘子小，极易被操纵；3大股东控股权不稳，予人以可乘之机；4公司具有发展与盈利的潜力，或市价低于价值，或拥有可观的物业等而吸引投资者；5公司虽有发展前景，但经常欠进取，引起能人伸手；6目标企业的估价率异常低下。
（2）对收购方而言，他有没有能力吞下这头猎物，主要取决于其自身的实力。主要衡量标准是目标价格。如果目标价格高于公司所能承受的范围，则对买方而言，收购可能性不太大，因为他没有必要用高昂代价作此冒险；反之，收购的可能性就大。在实际操作中，可以通过列出与并购密切相关的各种指标，采用专家打分的方法对并购可能性进行评定，并结合定性分析来确定可能的并购目标。
5、经济效益和社会效益评估。一项并购活动只有在技术上具有可行性、经济上具有合理性，才有可能实行。因此，对并购的效益进行评估是非常必要和不可或缺的。效益的评价主要包括两个方面：一是经济效益；二是社会效益。经济效益的评估有静态分析法与动态分析法两种。静态分析法包括投资回收率法、投资回收期法、追加投资回收期法等；动态分析法包括净现值法、现值指数法和内部收益率法等。社会效益也是收购者必须考虑的一个问题。如果选定的收购目标在社会效益上很差，甚至可能构成对公众的侵害，就可能引起公众的反对，甚至引起政府干预。
综上所述，企业在并购中对于目标企业的选择需要运用许多不同层次的思路和方法，仅让一种方法主宰决策是错误的。另一方面在每次交易时都使用所有的决策方法、权衡所有的影响因素也是做不到的，应当根据并购的特点，选择那些更适合企业自身特点的决策标准和模型并进行深入的分析研究。■ |
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