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根据国家统计局有关资料显示，我国民营企业在占用资源总量不足1/3的情况下，创造了70％的国民生产总值，已支撑起了我国经济的大半壁河山。家族企业已成为我国国民经济发展的重要推动力量，具有光明的发展前景。
一、家族企业的发展阶段
家族企业发展的推动力量主要来自特定的家族，一般来讲都经历了生存竞争、资本竞争和永续发展三个阶段。
1、生存竞争阶段。整个社会处于某种短缺经济中，创业者在脱贫致富欲望支配下，以敏捷、灵活和勤奋的方式，建立起当时适宜的技术、营销和配套服务等生产营销体系。此时的家族企业正处于“白手起家”或者说是“生死存亡”的关键时期，家族企业所有权和经营权高度统一，家族成员间建立起相互极高的信任关系，能有效抑制个人主义和败德行为。此时家族制是高效率的，同时也是高风险的。
2、资本竞争阶段。企业产品的市场占有率得到了提高，家族企业的生存空间被打开，此时区域性的扩张是其主要任务。但单纯的家族制管理，使领导者变得自负，容易排斥社会上更优秀的人才和资源的加盟。此时的家族制企业大都已经感觉到市场和资源的巨大压力，向着“优秀”企业前进的步履艰难。
3、永续发展阶段。由于经过前两阶段的充分发展，家族企业形成了一定的社会形象，企业内原有的“血缘”式纽带，已不能适应企业文化大转变、管理大跨度、工艺技术日趋复杂等要求，更无法实现期望中的有效控制和较高投资回报。此时的家族企业需要自身形象和社会形象的融合，向着“卓越”企业的目标迈进。
按照家族企业不同发展阶段的特点，家族企业的发展也可划分为三种类型：创业型——家族持有所有股权和控制权；守业型——家族持有部分股权和大部分控制权；公众型——家族持有少量股权，不掌握控制权。从世界范围来看，这三种类型的家族企业在东西方都普遍存在，尤其是在西方国家，家族企业在经历了前两个类型的发展阶段后，大都基本进入第三种类型，即公众型——持有少量所有权，基本上不过问企业的经营管理，或者处于由第二阶段向第三阶段过渡的过程中。
4、我国家族企业发展现状。总体上来看，我国家族企业从诞生到发展的时间不过短短二十年，其发展正处于生存竞争阶段，基本上属于创业型。少数家族企业处于由第一阶段向第二阶段过渡的过程中。我国家族企业发展的特点主要体现在以下几方面：企业形成了以“家文化”为主的核心价值观；企业实行的是两权重叠式的治理；企业在人员选拔与聘用上采取的是关系用人制度；绝大部分家族企业是家长式领导，代际传递的企业所有权。
二、我国家族企业发展中存在的问题及对策
1、我国家族企业发展中存在的问题
（1）家族企业领导者的观念制约着企业的发展。在生存竞争阶段，家族企业的领导者一直处于“中心地位”，短期生存观念是最好的选择，但进入资本竞争阶段，随着企业与外界的接触越来越广泛，快速发展是该阶段的主题，领导者如若仍然不能摆脱观念上短期的资源融合的束缚，就很难制定出阶段性远景规划和具体策略。而我国家族企业领导层群体中普遍存在着观念更新意识不强，与时俱进、科学发展观念不够，或拘泥于现状、裹足不前，或盲目决策、好大喜功。
（2）所有权和经营权的融合有误区。家族常把企业的控制权作为继承祖业的标志，家族控制常造成家族企业的管理效率随企业规模的增长而急速下降，企业经营权的委托也很难进行。家族企业处于生存竞争阶段不能很好地延续家庭内控型管理，而处于资本竞争阶段不能很好的延续内外结合型管理，处于永续发展阶段的不能很好地发展核心能力。一句话，家族企业的经营方式(主要是经营权与所有权)不能与阶段性资源相匹配。
（3）难以形成“新”家族。目前，我国信用机制缺乏，职业经理人市场发展严重滞后，鉴于所有者和代理人既没有“缘”的维系，又很少有相匹配的专业能力，家族企业在选择代理人、防范欺诈等方面需要支付高昂的成本，使得委托代理变得不经济。在浓厚的家庭观念、害怕家族资本被占有，或担心未来利益被瓜分，家族资本很难与社会资本相融合。与企业发展息息相关的人力资源和资金很难形成一种“回家”的感觉。
（4）不能很好地鉴别阶段性效果。在生存竞争中，家族企业发展到一定阶段后，家族成员间的意见分歧是必然的，此时如果不能保持领导者的“中心地位”，企业就会提前进入衰退。在资本竞争中，家族企业仅限于某地域或行业内，经常发生恶意或掠夺性竞争，家族企业已吸纳的社会人才和资源常被家族意识所左右。因此，寻求少数群体利益的提高，将限制其持续发展。进入永续发展阶段，社会形象和核心能力不能很好融合，可能很快失去忠诚的顾客，得不到社会的承认。
（5）产权模糊。我国家族企业在创业时有一个显著的共同点：产权模糊。由于我国传统家文化的影响和小农经济的长期存在，“家庭”成为社会经济生活的基本单位，因此众多家族企业在创业时都没有明晰的产权结构。此外，我国自古就是一个多子继承、诸子均分遗产的社会。如果不在继承人之间进行明确合理的财产划分，那么当创始人过世后，企业就会陷入多头领导的混乱局面，一盘散沙的状态将使企业不攻自破。产权如果不在自然人之间界定清晰的话，产权的排他性就是无效的。实际中，相当多的家族企业在创业期是没有进行产权划分的，等企业走上正轨逐渐壮大以后，财富的增多和企业发展的前景就成为困扰家族成员的巨大难题。“论荣辱、排座次、分利益”就像三座大山一样压在家族成员的心坎上。对于家族企业来说，产权明晰的必要性越来越迫切。
2、应对策略
（1）针对各个发展阶段实施针对性的管理。在我国家族企业不能“一刀切”地效仿现代企业制度，要寻求管理方式与所需资源的阶段性匹配。处于生存竞争阶段要延续家庭的内部控制型管理，如推行个人崇拜，加大家族资本的统一管理，勇往直前地寻求创业的灵感和动力。处于资本竞争阶段要根据自身能力短缺，积极寻求外部资本、行业内资源的最大结合，实现共赢；处于永续发展阶段要分析企业遇到什么问题、擅长做什么，特别要处理好相关多元化，实行职业经理期权、MBO和员工持股，积极寻求核心发展能力和社会责任感的统一，执著地实现社会效益长期化。
（2）尝试简单的“社会化”。在我国，深厚的家族主义传统严重阻碍了家族企业的持续扩大。在当前信任稀缺的环境下，如果家族企业依然要保持家族经营的优势，就必须在同一产业、一定的范围内，聚集中小企业形成集群型、家族式的网络，以获取外生的规模效益，并能感受专业化管理和产业价值链的益处，加快其融合社会资本的步伐。
（3）进行企业资源管理。家族企业特有的信息量少、营销渠道少、生产管理不规范是其致命弱点。仔细研究行业政策和市场规律，寻求相关市场的发展机遇，借内外信息之力，重建家族企业生产和营销的信息平台，降低企业的成本、提高其执行力，是其走向卓越的关键。可根据对家族企业现阶段的技术、管理、资金和人力资源等现状的仔细分析，选择适合中小企业的ERP系统管理软件，进行业务流程的创新或再造(BPR)。ERP作为实施信息化的管理工具之一，体现了现代企业管理思想，有利于企业资源的有效配置和利用，实现效益最大化。
（4）产权明晰化。产权如果不在自然人之间界定清晰的话，产权的排他性就是不彻底的。产权的模糊极有可能导致企业管理的混乱和无序。明晰的产权结构可以规范家族成员的行为，可以降低家族成员之间产生矛盾冲突的可能性。如四川希望集团的刘氏四兄弟，创业时，兄弟之间不分彼此，亲情高于利益，目标一致，尽可能多地创造利润。但是，当企业发展到一定规模后，由于产权模糊而导致的问题就接踵而来，例如多头决策和利益分配不清。1996年希望集团分家正是产权明晰在家族企业发展历程中重要性的最好证明。
（5）制定并实施继承人培养计划。根据有关数据，平均年龄在40～60岁的私营企业主的比例，从1993年的55.3％增加到了2002年的63％，在接下来的二十年中，我国的家族企业将面临第一次权力交接，企业主现在必须着手制定继承人计划。企业主制定继承人计划时，必须将家族生命周期和企业生命周期纳入考虑的范围之内，从家族企业的特性出发，将家族生命周期、企业生命周期和接班人计划结合在一起，制定出一个接班人计划的时间安排表。企业内高素质的非家族成员也应作为接班人候选人，企业主还应确定对候选人的考察评选方法。■ |
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