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提要 目前，我国企业人力资源管理最为重要的任务之一就是薪酬制度的设计。本文针对我国企业现行薪酬制度设计问题，提出激励性薪酬制度选择组合设计的思路，阐述其选择的理论基础、实施条件和激励范围，并探讨激励性薪酬制度的柔性设计，以期为企业根据自身的战略目标、业务特点、人员素质等进行激励性薪酬制度方案设计提供思路。
一、问题的提出
我国企业改革已经进行了20多年，采取了一系列改革措施，但尚未解决企业的根本问题。企业的根本问题是企业经营机制，要转化经营机制首当其冲的是利益机制，利益机制的根本内容则是薪酬制度。虽然理想的薪酬制度应当能够使组织和员工都感到满意，但至今为止，我们还没有发现哪个组织设计出这样一种薪酬制度。
一是基本薪酬的决定基础混乱，薪酬结构零散。在我国很多企业的工资表上都能看到多达十几项的工资构成：基本工资、职务工资、技能工资、浮动工资/奖金、职称工资、工龄工资、住房补贴等。究其原因，是由于许多企业是一种机械式的薪酬设计思路，认为只要薪酬中应当体现某种因素，就必须在薪酬中单独设立一个板块。事实上，企业的薪酬构成划分得越多，大家必然在每一个薪酬项目中多多少少都要拿一点，员工薪酬水平的差异越不容易得到合理体现。不仅如此，过多的薪酬项目使员工既不清楚决定自己工资与他人差异的原因，也不清楚如何通过努力增加收入，更看不到企业薪酬鼓励什么？
二是薪酬制度模式单一，激励效果差。我国国有企业绝大部分是实行一种比较完善的岗位晋升工资制。这种制度下，员工收入主要取决于员工在企业中的职位级别，工资增长主要取决职位晋升。晋升工资制在我国企业工资较低时保持人力竞争力曾发挥了激励作用，许多职业人为获得晋升及与之依存的货币价值而付出巨大努力。然而，由于员工职业价值取向的多元化、决定职位晋升因素的不确定性、职位晋升数量的约束、操作行为扭曲等因素的影响，其激励效果已变差。
三是其他问题。如薪酬系统不易被了解和认同，薪酬调整跟不上外部环境变化，等等。
以上企业薪酬的主要问题，从理论上讲可以通过有效的薪酬制度组合设计来予以解决。因为有的工资制度是鼓励个人对组织的贡献，有的工资方案对培养团队合作精神具有激励作用，各种薪酬方案若能有效地结合在一起，往往能取长补短、达到企业的激励目标。因此，企业必须充分考虑到自身的经营特征、财务实力和文化风格进行薪酬制度的组合设计，而不是简单地在一种或另外一种薪酬制度中进行选择。
二、激励性薪酬制度组合设计方案的选择基础
岗位工资、技能工资、绩效工资是目前主要的几种基本工资分配制度。不同工资制度有效发挥作用的前提、激励人员类型存在明显差异。事实上，企业完全可以针对不同的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配制度。因此，企业管理者必须熟知各基本薪酬制度设计的理论基础、实施条件和激励范围，根据本组织战略、岗位特征、员工素质等灵活地将各薪酬制度进行整合，形成企业独特的激励性薪酬方案。本文拟对以下基本薪酬制度的选择依据和激励范围进行分析，为企业激励性薪酬方案的组合设计提供指导框架。
1、基于岗位的薪酬制度设计。岗位工资制主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬，其理论基础是每个岗位的价值是可以确定的，岗位任职者应得的报酬与其所在的岗位价值是一致的。在这种薪酬制度下，员工工资的增长主要依靠职位晋升。这种工资制度最适合职位级别比较多、企业外部环境相对稳定、市场竞争压力不大的传统科层组织、军队和政府组织。就岗位而言，比较适合职能管理类岗位，对这些岗位上的任职者只要能有效地履行其职能职责，岗位的价值就能得以真正体现。
基于岗位的薪酬制度真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强，能调动员工努力工作以争取晋升机会的积极性。但其不足也比较明显。首先，上层岗位的有限导致一些员工长期得不到晋升，尽管岗位工作很出色，其收入水平很难有较大的提高；其次，由于岗位工资制看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，企业内部的薪酬体系很可能满足不了稀缺人才的薪酬要求；第三，该制度忽视了知识和技能不同的员工在同一岗位上可能给企业带来不同的贡献，不利于鼓励员工学习和掌握企业所需的知识和技能。
2、基于技能的薪酬制度设计。现在的技能工资制不是指我国传统的过分偏重于学历、资历的技能工资和职称工资，那种传统的方式使能力评价与实际能力相差甚远，压抑了人才的创造性和积极性。基于技能的薪酬制度将人的资质作为确定工资等级的主要依据。该制度适合于知识型、技能型员工组织，在一定程度上避免所有员工走“管理独木桥”，以及出现“多了一个平庸的管理者，少了一名优秀的技术人员”的现象；同时，能促使员工注重能力的提升，以适应多变的环境。其不足：一是界定和评价资质难以具体量化，致使管理成本高；二是员工着眼于提高技能，可能忽视组织整体需要和当前目标的完成；三是对已达技能顶点的人才该如何激励？因此，该制度单一实施效果较差。
3、基于绩效的薪酬制度设计。绩效工资制度是依据员工的贡献付酬。由于员工的收入和工作目标完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，激励效果显著；实施绩效工资的基础是完善的绩效考核系统，否则，势必造成新的不公平。绩效工资制适合于竞争性强的环境中的企业，如消费品、家电、计算机、信息等行业。就岗位而言，高层经营管理类、市场销售类、部分产品开发类岗位、计件的操作类岗位等比较适合该制度。比如，高层经理收入的大部分不是基于岗位的相对价值，而是企业整体绩效的提升，如风险奖金、股票期权、分红等。由于绩效付酬的假设前提是金钱对员工的刺激作用大，当企业增长缓慢时，其激励力度就会下降，很难做到“共度难关”。这已经在许多企业的实践中得到证明。因此，单一的绩效工资制也不利于企业的长期发展。
4、基于市场的薪酬制度设计。基于岗位、技能和绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部公平性。目前，很多企业实行谈判工资制度，或称协议工资制，就是一种基于市场的薪酬制度，其理论基础是市场供求关系决定价格的规律，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上约定报酬方案的一种分配制度。一般情况下，在人才流动比较频繁、竞争性行业的企业及专业技术岗位人才的薪酬要更多地考虑市场定位。另外，对于替代性较强的岗位工资应参照市场水平，不必与企业经济效益挂钩。实施市场导向的薪酬制度的基础条件，一是企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或技能等级的含义，就很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较；二是企业要通过信息搜集来确定薪酬的市场水平，但准确的行业数据难以获取，这是实施市场导向薪酬制度的关键。该制度能使企业通过薪酬策略吸引和留住人才；在一定程度上可增强员工的合作，减少内部矛盾。其不足之处是这种制度要求企业有良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。
以上基本薪酬制度若能有效结合，如岗位技能工资、岗位绩效工资、岗位市场工资等，将有助于企业设计独特的具有激励作用的薪酬方案。但要更好地发挥基本薪酬制度的激励作用，必须提高薪酬制度设计的柔性，以适应不同环境、不同行业特征、不同企业发展阶段及不同类型员工的激励性需求。
三、对薪酬制度柔性设计的几点思考
1、工资等级宽幅的设计。工资等级制是根据劳动的复杂、繁重、精确程度和工作的责任大小等因素划分等级，按等级规定工资标准支付劳动报酬的制度。工资等级制一般适用于技术复杂程度较高、劳动差别较大的产业和工种。随着组织结构的扁平化趋势，工资等级也扁平化，我们称之为“宽波段”的薪酬制度设计。即将工资等级减少，由原来的十几个等级减少至七、八个甚至三、五个，扩大同一级别工资的幅度。此做法的结果是，处于同一工资级别的员工数量增加，同一级别的员工薪酬数额相差较大；当下属的技能水平及知识对公司业绩的贡献等同甚至超过主管时，下属就可以和主管享受一样或超过主管的工资待遇，对员工能起到“不升官也能发财”的激励作用。但该制度在具体操作时，同一级别的等级幅度多宽为好？需企业灵活设计。
2、工资决策程序的设计。采用封闭式工资决策程序的企业其薪酬方案是由高层管理者设计的，从组织的最高层到最底层，通过命令链严格进行管理。该决策程序适合于官僚结构的企业和实行封闭式沟通的企业，工资制度一般是保密的。保密制度让员工更加独立，企业有更多的自主决策权。但真正的薪酬保密似乎从来没有存在过，一旦员工的不满没有正常渠道舒缓和发泄，必然会以离职、工作懈怠等形式来扯平。
采用开放式工资决策程序的企业向员工提供关于工资计划、工资实施方面的信息，发动员工参与，乐于听取专家的意见。这种决策方法适于采取开放式沟通政策的企业文化。随着信息技术的发展，雇员越来越容易接触到薪资调查信息，企业倾向于在薪酬方面与员工进行沟通，让员工参与到决策过程中来，即使由于主客观因素需要执行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相对公开。员工有权知道自己的薪酬标准、数额和构成；应该知道自己的日常工作表现及自身素质的提高将对其收入产生何种影响；应该知道提薪的条件和时间。一种相对公开、透明的薪资制度能传递一种积极信息，表明制度是公平的和值得信任的。
3、薪酬的个性化设计。薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、股票期权等都属于广义的薪酬范围。企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于基本工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑范畴。目前，能满足不同员工个性需求的福利组合越来越受到人们的欢迎。如国外一些公司实施弹性福利计划；一些公司还改变了过去员工无权设计福利项目的状况，让员工积极参与福利设计。一些公司设有专人负责改进福利计划，如上海某一企业福利政策就随着人才市场及员工需要的改变而改变，该公司员工平均年龄28岁，成家立业、购房置业是他们生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。
4、实施集体薪酬激励计划。一般而言，人们可以非常准确地说出一个组织，或一个下属公司在销售、利润、质量、生产率等方面的数字，但要明确区分究竟谁具体贡献了多少生产率、质量或销售额，通常是很困难的。而现代员工个人的业绩也越来越依赖于他人的合作，因此需要一种支持团队工作的薪酬制度。目前国外提出的整体薪酬激励计划就是促进团队各成员间的合作精神。集体统一计算奖励还可以节省行政费用和时间。如斯坎伦计划、收益分享计划、利润分享计划等，这值得我国借鉴作为基本薪酬制度的补充。■ |
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