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实施ERP项目有三种策略可供选择，即革命法、演进法及理想态设计法，其中理想态设计法是最好的优化策略。理想态设计法的优化步骤为首先设计出理想状况的管理方式，然后对现况做描述，从而定义出效益差距。根据上述分析设计消除差距的方法与步骤，形成优化的行动计划，依照行动计划逐步展开实施，分阶段提升总体的效益。其中设计理想状况的管理方式以及对现况描述均需要对企业未来及现在的需求进行分析。因此，ERP需求分析是实施ERP的开端，也是实施ERP的基石。
我国企业实施ERP成功率不高，原因很多，如对ERP的认识存在误区，对ERP实施风险估计不足，需求分析不够，人员素质低等，其中需求分析不够是实施ERP失败的主要原因之一。
企业实施ERP的需求分析，就是要与企业领导及员工沟通，明确企业需求，撰写需求分析报告，明确企业实施ERP要达到什么样的管理状况，实施ERP之后企业的管理方式是什么，预期会产生哪些ERP的效益。但需求分析难度很大，其原因主要有如下几方面：一是企业员工说不清楚需求。有些企业员工对需求只有朦胧的感觉，说不清楚具体的需求。二是需求自身经常变动。随着企业员工对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，他们会在不同的阶段和时期对需求提出新的要求。三是分析人员或企业员工理解有误。软件公司不懂得管理，不能为企业量身订做，企业老板虽然赚了钱，是一个成功者，但毕竟是处于日积月累的经验管理水平上，缺少高效率的管理流程设计的视野，企业自己也不能为自己量体裁衣。
基于以上原因，企业在实施ERP时常出现需求缺失的现象，要做好ERP需求分析，就要解决如下几个问题：一是要有高素质的需求分析人员；二是要遵循合理的需求分析程序并采用有效的需求分析方法；三是要撰写详尽清晰的需求分析报告。
一、需求分析人员素质要求
企业ERP需求分析应该由一个团队来完成，应该有软件供应商，又有企业员工，有企业管理专业人事，又有IT技术人员，更应该有既懂行业企业管理又懂IT技术的复合型人才，也即ERP需求分析专家或称ERP需求分析师。ERP需求分析师必须具备较高的素质才能对企业的需求作出正确的判断，并筛选出对软件供应商有用的信息，为企业ERP选型提供帮助。ERP需求分析师首先应该具有一定的领导能力，要能够将软件供应商及企业员工共同组成的一个ERP实施团队组织起来，合理分工，为实现需求分析目标献计献策。二是需求分析师不仅要对企业目前需求进行分析，更重要的是要能预测企业的发展趋势。企业上ERP是为了提高企业管理水平，促进企业发展，如果企业需求分析仅限于分析，那么企业上ERP前的管理模式及管理水平的需求则不会改变企业的管理模式，也无法提高企业的管理水平。三是要能够将企业的需求转化为IT技术可以实现的语言。四是要有较好的沟通能力及一定的文字水平。
二、需求分析的程序及方法
条件具备的企业，可以投入相关的人员，自己整理业务流程，梳理企业的管理需求，提出明确的目标，以此与软件厂商进行沟通，并判断方案与产品的适应性。条件不具备的企业，可以给软件厂商提供充足的调研机会，让软件厂商来充分了解企业的管理需求和目标，在此基础上双方进行沟通和方案的讨论。企业要充分考虑现实需求和未来发展需求之间的关系。软件厂商方面，要建立规范的需求调研体系，通过合格的咨询顾问进行调研，认真、充分地了解企业管理需求。在调研的基础上，通过对需求的认真分析，结合自己的产品，制定出可以让企业充分理解的方案，并且清晰地展现给企业。针对企业的需求，要明确地告诉客户哪些是合理的，哪些是不合理的，哪些是可以实现的，哪些是未来产品升级后实现的，哪些是产品不会实现的，从长远的角度，这是对双方都有利的。
需求分析工作方法，应该定位在“三个阶段”（也称“三步法”）。
第一阶段：“访谈式”。该阶段实现手段为访谈、调查表格；输出成果为调查报告、业务流程报告。这一阶段是和企业的领导层、业务层人员的访谈式沟通，主要目的是从宏观上把握企业的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程等具体情况以及客观的信息。要建立起良好的沟通渠道和方式。须注意以下两点：第一，要让企业员工畅所欲言，罗列出所有的需求。要让企业员工将所有的想法尽可能的阐述清楚，并把所有的要求罗列出来，不要遗漏。要直接明白地跟企业员工把问题和要求一条条地列出来，把条理、归纳、分析先都扔到一边去，将企业最原始、最完整的要求准确地记录下来。第二，要透过现象分析潜在的需求。很多情况下企业员工并非专业人士，在他们滔滔不绝的描述中不能指望他们帮助我们整理出重点和技术难关，这需要我们去为企业员工进行分析、归纳和整理。企业员工往往对需求的概念是非常模糊的，大多时候给出的需求都是笼统而且尺度难以控制的，这就要求需求分析人员在倾听了企业的详细说明以后，帮助企业进行整理和分析，同时预测企业在开发过程中变更及今后应用中可能进行修改升级的潜在需求。
第二阶段：“诱导式”。该阶段的实现手段为拜访（诱导）、原型演示；输出成果为调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告。这一阶段是在已经了解了具体企业的组织架构、业务流程等具体实际、客观的信息基础上，结合ERP软件商的实际，选择适合的ERP软件。需求分析人员可以与企业员工一起探讨ERP选型及ERP的实施方案。企业员工可以操作简单演示的DEMO，来感受一下ERP业务流程的设计合理性、准确性等等问题，及时地提出改进意见和方法。
第三阶段：“确认式”。该阶段的实现手段为拜访（回顾、确认），提交业务流程报告、数据项表、原型演示系统；输出成果为需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见。这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段，这个阶段ERP软件商必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向企业员工描述系统的业务流程设计目标。企业员工可以通过审查业务流程报告、数据项表以及操作软件商提供的DEMO系统，来提出反馈意见，并对已经可接受的报告、文档签字确认。
整体来讲，需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视的部分，三个阶段或者说三步法的实施和采用，对企业和软件商都同样提供了成功实施ERP的保证。
三、需求分析报告的形式及内容
需求说明书应该对于那些只想了解宏观需求的领导和需要了解细节的技术员都合适。因此，需求分析报告应该应用自然的语言描述项目模型。在需求分析人员与企业进行沟通和调查时撰写的需求分析，尽可能用自然的语言进行描述。虽然企业员工的水平和资历有所不同，但是最自然的描述能够使项目开发的各个成员都能清楚地理解需求含义，不至于在理解上产生偏差。对企业而言，这样的模型描述最接近真实，容易参与修订，并能以此为测试和验收的依据。需求分析报告还应该应用示意图和图表将企业的需求表现出来。需求分析无论文字上怎么样表述都还是抽象的，对企业员工而言理解毕竟是困难的，将基本确定的需求制作出示意图是最直观有效的。
需求分析报告应当包括项目背景、总体目标、系统范围，以及设计要求、业务处理流程、各子系统需求分析。在项目背景中应该阐述企业所处的行业、规模、目前管理模式等；在总体目标中应该详细说明实施ERP系统对企业管理模式的改变方面及对企业管理水平的改善程度；系统范围指ERP系统的子系统内容或ERP系统的模块；业务处理流程及各子系统需求分析是需求分析报告的主要内容，在该部分应该详细地描述并配合流程图说明各子系统的业务流程。■ |
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