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现代企业在市场经济的导向下，转换经营机制，更新思想观念，合理配置资源，推进资本运营，成立了独资、控股、合作等经营公司。随着企业不断做强做大，以及网络信息的普及，原有的财务管理模式也要重新设定，建立紧密的财务管理体制，提高企业竞争力。永城煤电（集团）有限公司（以下简称：永煤集团）是我国六大无烟煤基地之一，为实现资本保值增值，打造百年永煤，目前已发展成为以煤为主，适度多元化的大型企业集团。他们充分认识加强财务管理的重要性，不断创新管理理念，建立符合自身发展的财务管理模式，为均衡母子公司和谐发展，开辟了崭新的道路。
——推进资本运营，优化资产结构。近几年，随着改革开放，我国综合国力迅速提高，形成了庞大的资本存量与生产能力，但是原国有煤炭企业由于受计划经济的影响，企业经济效益低下，经济增长缓慢，为使企业能走出困境，适应市场经济的发展，永煤集团公司抢抓机遇，在着力抓好安全生产的同时，坚持以发展为第一要务，推行“三化”管理，全面提升企业文化，落实永煤“以诚立业，以信铸魂”的核心价值观，对企业资产要素进行整合，形成了以煤为主，通过煤化工、煤电拉长产业链条，与国际知名企业联合开发新项目，组建中外合资股份制煤炭企业，引入巴西CVRD和宝钢集团两个世界500强的企业，对河南龙宇股份公司进行增资扩股。引进泰国正大集团，与母公司资金、资源、管理、技术、信息等进行合作。重组洛阳LYC轴承公司，新组建滦川钼业、鲁山巨恒、中美铝业等法人公司。永煤集团按照以煤为主，适度多元化的指导思想，通过合资合作，投资新建、老项目扩能，优化产业结构，涉足机械制造、有色金属等领域。拥有龙宇能源股份公司、正龙煤业有限公司、龙门煤业、永龙电力有限公司、贵州能源有限公司、上海龙宇矿业公司、永华能源、河南矿建、汇龙水泥厂等多家控股、参股、合作的法人实体，为打造新型国际化能源企业集团奠定了殷实的基础。
——积极探索，建立适宜的企业财务管理模式。永煤集团为实现资本收益最大化，提高市场占有率，通过多元化经营组合，使企业走上健康发展的道路，积极探索适应自身发展的财务管理制度，构建母子公司健康和谐的发展模式，对人、财、物实行集中控制，形成“母公司层面的决策中心、子公司层面的利润中心、矿（厂）层面的成本中心”三级财务管理架。集团公司设置财务部，负责集团公司财务管理的业务指导和会计核算管理工作；子公司的财务机构，具体负责子公司财务管理和会计核算工作，并接受集团公司财务部的业务指导和监督。加强内部控制机制建设，针对固定资产投资支出、资金管理、投资、担保及融资等重大事项实行上报制度，加强现金流量和资金链的管理，对下属子公司派驻财务总监，不断完善集团总部对各级子公司财务管理体制，增强母公司财务监控能力和执行力。
（一）更新观念，建立适应现代企业制度的财务管理模式。由于近几年网络信息的普及，更是拓展了企业发展空间，改变原有单一、滞后的财务管理，利用最先进的信息技术，建立管理信息化平台，实行逐级控制监督，逐级负责的财务管理体制，形成以集团公司财务主管部门为中心，各子公司财务部以及各子公司控股的子公司为分支的三级财务管理网络体系。集团公司是由多个独立的法人资格的企业组成的资本运营实体，结构层次多，在制定管理模式时充分考虑了股权集中度，坚持以资本运营为核心，体现集权与分权相结合的原则。过于集权式的管理会抑制子公司经营者的创造性，在市场经济大潮中缺乏主动性，过于分权式管理模式虽然调动了子公司积极性，能增加子公司利润，但会弱化母公司的调控能力。因此，作为集团公司总机构，应处理好母公司与子公司之间的财务关系，处理好集权与分权之间的关系。采用集、分相宜，最好的分权就是最好的集权，企业集团可根据自身情况合理分配权力，在重要财务制度的制定、投资决策权、企业集团资金的管理、子公司财务制度的审定、重大事项及时报告以及主要财务人员委派等方向性、战略性的问题上，实施集中管理，下放经营权，成本管理权，由集团公司定期对投资公司进行业绩考核，做好日常审计工作。
（二）利用先进的网络资源，对资金实行动态管理。企业再生产过程表现为资金运动的过程，经历了资金筹集、投放、运营、分配，实现了以资金为中心的周转过程。因此，应加强资金流入、流出的控制，建立企业内部结算中心，集中管理各成员公司的货币资金，子公司在结算中心开设收入、支出账户，实行收支两条线管理，降低资金持有成本，提高资金持有收益。对各成员公司实行月度现金流量预算管理，按月制定现金预收、预支计划，报集团公司有关部门审批，按报批计划拨付子公司所需现金，全面控制资金的使用方向。利用网络优势，在集团公司与子公司之间建立网络办公，实现集团整体资金管理的网络化和电子化，提高结算效率，防范结算风险，实现对子公司信息数据及时分析，保证集团资金安全。
（三）运用科学的技术手段，加强对企业实行全面预算管理。全面预算管理是企业实行精细化管理的基础，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。不仅包含财务预算，还有资本、筹资预算和业务预算。企业在科学预测和决策的基础上，根据经营目标和公司战略计划，对未来的财务活动，科学合理地规划、预计及测算未来经营成果，以确定总体目标，制定全面预算编制方针、原则及管理制度。集团公司与子公司建立全员参与、分工负责的组织结构，采取“自上而下，上下结合，分级编制、逐级汇总”的程序。各子公司编制的预算经集团公司审核汇总平衡后正式下达至子公司，作为年度检查考核依据。正确划分责任中心，落实各责任中心的职责、明确各级责权，保证预算的顺利完成。事后，对预算执行情况予以分析，落实奖惩制度，掌握企业财务活动情况，改善管理水平，提高经济效益。
（四）建立报表考核体系，提高会计信息质量。会计报表是会计核算过程中的最后结果，也是会计工作的总结，它不仅反映报表编制单位生产经营、财务活动状况，更主要的是报告使用者能以此分析经营业绩和存在的不足，制定新的奋斗目标。因此，结合实际需要，建立了资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、投资分析报告、财务分析报告等报表考核体系，要求子公司提供的报表真实、准确、合法。通过对报表数据进行客观地运用财务指标进行分析，及时发现异常，提出更改建议。
（五）加强财务监管，实行财务总监管理制。为了能够真实地反映子公司经营状况，为企业正确决策创造条件，确保集团公司资产保值和集团公司综合效益最大化，对全资子公司、控股子公司及参股公司派驻财务总监。财务总监制度实际上是对国有大中型企业总会计师制度和内部审计制度的发展与完善。它吸收了总会计师制度和内部审计制度的财务管理与监督职能，弥补了总会计师在职责权限上的局限性和内部审计制度滞后性的缺陷。财务总监通过对派驻企业的整体财务进行事前、事中、事后的专业专职监督，及时发现问题，对子公司经营者实施检查监督权，为经营运作的效率性、财务报告的可靠性等提供合理的保证，实行对所在子公司重大事项上与子公司总经理联签制度及定时报告制度，为国有资产保值增值奠定了良好地基础。
企业在积极推进资本运营，优化产业结构的同时，结合管理需要，在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，针对子公司投资结构的不同，采取直接和间接相结合的管理方法，充分发挥子公司的积极性和主观能动性，健全各项财务管理制度，考核分析制度，监督机制等，设置对下级公司业务指导职责，定期不定期进行审计，建立确保资本增值的约束机制，促进企业可持续发展。■ |
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