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企业并购是企业兼并和收购的总称，泛指在市场机制的作用下，企业为了获得对其他企业的控制权而进行的产权交易。而企业文化是一种独特的混合物，它包括组织的价值观、传统信仰以及处理问题的准则。在企业并购过程中，随着组织结构的转变，企业文化也面临革新。文化整合不仅仅是一个以收购企业文化替代被收购企业文化的简单过程，并购及并购整合过程中的大量冲突来自于企业间文化的异质性。同时，文化是趋于整合的，因此通过并购整合过程中有效的文化管理，就可能克服、避免和引导并购中因企业文化的异质性而产生的文化风险，进而促进企业间在并购后文化的相互适应。文化整合是通过比较分析发掘各自的优缺点，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，进行初步整合，再进一步选择恰当的切入点和目标模式，重构更适合于并购后的企业，融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。
一、文化整合模式
（一）同化模式。文化的同化是指一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实践的过程。在同化条件下，被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。同化并不是一个强制的过程，同化的前提是一方愿意接受另一方的文化。当一个组织无法取得成功、它的管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且已成为业绩改善的障碍时，该组织的成员往往就会愿意采用他们认为是优秀的、能给他们带来业绩改善的外部文化。
对于并购企业来说，同化是最容易的一种文化适应模式。被并企业只是在组织文化、结构和财务上变成并购企业的一部分。在这种情况下，母公司对新成员可以有最大的控制，因此风险较低。
（二）整合模式。当并购双方都希望保存各自企业现有的企业个性、文化特质和组织实践时，整合将是一种合适的文化适应模式。在这种情况下，并购双方都会希望保留相对的经营自主权，同时也愿意采纳对方的某些文化和实践。
整合模式的一个重要特征，就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。也就是说，并购双方是否将改变自己的部分文化，同时又从对方吸取一定的文化要素。因此，整合过程中，并购双方都要承担一定的风险，即他们一方面会失去对自己组织和文化的一部分控制，另一方面也会获得对对方组织和文化的一部分控制。
（三）隔离模式。当被并购企业试图通过保留其所有的文化要素和实践而保持它的独立和企业的个性时，文化的适应过程通常就会形成一种隔离模式。在这种情况下，被并购企业的成员拒绝任何层次的并购企业对自己的同化，他们希望作为一个独立的实体在母公司的“大伞”下生存与发展。
在隔离条件下，并购企业将难以对被并购企业进行最有效的控制。对并购企业来说，隔离是一种具有很高风险的选择。在并购企业对被并购企业缺乏有效控制的情况下，被并购企业的错误可能使并购企业陷入危险的境地。
（四）破坏模式。这种文化适应模式既造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化。在这种情况下，被并购企业可能不再作为一个文化和组织实体而存在。在四种文化适应模式中，破坏模式可能导致最高水平的风险，因而可能最难管理。在现实的企业并购活动中，文化破坏会因为双方不能就如何合并达成一致且没有能力创造。
二、文化整合模式的选择
（一）被并购企业文化适应模式的选择
1、文化的力量。如果一个组织拥有浓厚的文化氛围，它的大多数成员都共同拥有某些强而有力的、明确的价值观念和假设，那么这个组织就可能不愿意放弃他的文化或者对其做出任何实质性的改变。另外，如果一个组织的成员不拥有共同的文化要素，或价值观念混乱不清，或者雇员认为这些文化要素无助于组织的成功，他们就可能愿意改变他们的文化甚至是采纳一种全新的文化。在这种情况下，整合和隔离是最可能的文化适应模式，在这两种模式中，组织成员都可以保持那些使他们的组织成功的文化和管理要素及其他特征。如果组织的文化软弱无力，同化将是最可能的文化适应模式，他可能要涉及大规模、根本性的文化变革；如果组织的文化软弱无力，文化破坏也可能发生。
2、并购企业文化的吸引力。决定被并购企业文化适应模式选择的第二个因素是被并购企业成员是否认为并购企业具有吸引力。如果被并购企业的成员认为并购企业的文化是有吸引力的，那么他们就可能寻求把整合或同化作为其文化适应的模式。整合将允许组织间进行某些平等的文化交流；同化则将带来整体的文化吸收。另外，如果被并购企业的成员认为并购企业的文化对自己来说是无价值的、没有吸引力的，那么他们就可能拒绝任何文化交流并力图保持企业的独立。
当综合考虑上面的两个因素时，被收购企业就会对文化适应模式做出明确的选择。如果被收购企业的成员希望保存他们自己的文化和个性，同时又发现并购方具有价值和吸引力因而希望与之进行文化和管理要素的交换，那么他们就可能产生对整合模式的偏好。当被并购企业的成员认为他们自己的文化没有价值，但发现并购方的文化具有吸引力因而愿意采纳它的文化时，同化将是他们所偏好的一种文化适应模式。当被收购企业拥有浓厚的、强有力的企业文化，并认为并购企业文化没有价值和吸引力时，隔离就会是被选择的文化适应模式。文化破坏是最不希望出现的结果，但是，当被并购企业的成员既不希望保持他们自己的文化，又不认为并购企业文化具有什么价值和吸引力时，他们就会对两种文化都采取拒绝的态度，从而就会导致文化的崩溃或破坏的结果。
（二）并购企业文化适应模式的选择
1、并购企业的战略。战略决定着对被并购企业的管理。一个企业的多角化经营战略将会影响它在并购中的文化适应模式的选择。在无关联企业的并购中，并购者将不大可能将自己的文化和实践强加于被并购企业，这可能是由于并购者对产业缺乏必要的了解，以及没有获得经营协同效应的需要。但是，在关联企业并购中，并购者可能会自认为对产业及有关的专业知识已经很熟悉，并且需要尽可能地开发合并的经营协同效应，这就可能导致并购者试图对被并购企业的文化和时间进行干预。因此，在关联并购的情况下，整合或同化是最可能被选择的文化适应模式。
2、并购企业的文化。决定并购企业对文化适应模式选择的第二个因素是组织文化的性质，即它是多元文化，还是单元文化。一个多元文化主义的并购者很可能把文化的多样性看作一种资产，因而允许被并购企业保留它的文化和实践。反之，一个单元文化主义的并购者将会强调组织内的一致性并鼓励其成员坚持统一的目标、战略及管理和组织的实践。因此，单元文化主义的组织更可能把自己的文化和管理系统强加于被并购企业。
（三）一致性及文化适应模式的演进。组织内的一致性就是一个组织的文化、战略、结构和领导间的匹配。要是所选择的文化适应模式得到成功地执行和管理，文化、战略、结构和领导者四个要素就必须达到有效的匹配。组织间的一致性则是指并购双方能就同化、整合、隔离或破坏模式的选择达成共识，一致同意采用同一种文化适应模式执行并购后的整合。并购双方在选择文化适应模式上的一致可以使冲突的解决过程变得容易和顺畅。
三、文化整合的管理
（一）重视运用新企业愿景。企业应该注意愿景的实现，并购后针对企业的特点进行文化整合，使企业更具凝聚力，团结一致为实现企业的愿景而共同努力。
（二）保持对客户的关注。并购过渡不应该造成客户群的磨损，否则将抵消成本的下降和趋同效应带来的收益。尽量保持原企业的品牌形象，与顾客进行有效的沟通，提升企业的组织文化。
（三）强调速度的重要性。速度与风险是紧密相连的。因为速度越慢，整合过程就越长，这意味着企业离开正常业务轨道的时间越长，不确定性越大，以及失去雇员与客户的危险越大，不仅直接成本巨大，而且潜在利润的损耗也很严重。
四、结论
企业在并购过程中并不仅仅是资金、设备、人员等简单的加总，而是提高企业的竞争力，从而更多、更好地创造和增加企业的价值。因此，并购后企业的文化整合才是至关重要的，只有消除文化上的障碍，选择适合企业的文化模式，企业才能健康、迅速的发展。■ |
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