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过去的二十年，世界经济发生了翻天覆地的变化，科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程。任何一个公司都不能忽视来自本国和外国的竞争者，也不能忽视消费者的需求。可以说，市场竞争中急剧而不确定的变化是企业如今必须着手应付的市场现实。产品生命周期日趋缩短，革新的步伐在加速，而革新的方向却变得无法可依，产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度，同时采用模仿战略的竞争者迅速出现，并正在影响企业能够获得的利润。企业在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时，一种动态组织机制——虚拟组织出现了，它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。
一、虚拟组织的内涵
虚拟组织是为了抓住稍纵即逝的市场机会而快速组合起来的，临时性的企业网络，是迅速聚集一系列核心能力以利用市场机会的独立企业的动态联盟。虚拟组织不是一个企业，而是一个由独立企业组成的企业群体，组成虚拟组织的独立企业称为虚拟组织单位。组成虚拟组织的每一个独立企业拥有各自的核心能力和资源，为了一个共同的市场机会，这些独立的企业联合起来，贡献各自的核心能力和资源，相互协作，以谋求实现共同的市场目标，同时使虚拟组织整体价值最大化。虚拟组织不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放的组织结构。因此，可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统管理方法。网络的发展推动了虚拟组织的发展。其实，网络本身也是虚拟组织的一种形式，是系列预先认证合格的合作伙伴。同时，作为辅助工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。
二、虚拟组织的特征
虚拟组织与传统的直线或直线职能组织结构有根本区别，传统的组织结构有多层次的垂直管理体系，有各自划分的职能部门。研究开发在自己的实验室内进行，产品制造在本公司下属制造厂里实施，有自己的销售网络。为保证公司的有效运作，必须雇佣大批财会、销售、后勤、人力资源管理等人员。虚拟组织则不同，它要到组织外部去寻找这些资源，把各种日常业务部门推到组织外部去，把制造部门、销售网点、广告宣传等交给其他企业，跟这些企业建立伙伴关系，自己则集中精力于自己擅长的业务上。这种组织往往只负责产品设计、营销战略、产品质量和标准等重大问题。因此，这种组织有很大的灵活性和反应的敏捷性。
1、虚拟组织可以共享各个成员的核心竞争力。企业核心竞争力是企业生命的源泉，它既来源于企业内部技术、知识的整合，又来源于企业通过虚拟组织实现的对企业外部资源的整合。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。它是一种强强合作，网络中的成员均具有自身的核心专长。因此，虚拟组织中的每一项功能或流程都是最佳的，而不是任何一个单一的企业可以单独达成的。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。
2、虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构和规章制度等方面具有灵捷性。虚拟组织是一个由市场机会推动并由机会定义的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散于许多独立企业之中，各独立企业随合作的需要而组建，随任务的完成而解散。虚拟组织正是以这种动态结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。虚拟组织的这些特点决定了其具有很强的适应市场能力的柔性与灵捷性，各方优势资源的集中更催生出极强的竞争优势和竞争力。
3、组织边界模糊。虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体，不具有独立的法人资格，而是打破了传统企业间的明确组织界限，形成了一种“你中有我，我中有你”的网络形式。
4、虚拟组织以信息网络为依托。虚拟组织以信息网络为依托，选用不同公司的资源，把具有不同优势的企业综合成单一的靠电子手段联系的经营实体，企业成员之间的信息传送、业务往来和并行分布作业模式都主要由信息网络提供技术支持。
5、并行分布作业。由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式中，时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变，企业的各项活动在空间上是分布的，但在时间上却可以并行，从而大大缩短了产品开发的时间与成本。
6、虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客也不会同他们开展业务。
有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲合作伙伴紧密地联系在一起，实施有效的控制和协调。
三、虚拟化的主要形式和实施虚拟策略的要点
1、虚拟化主要有三种形式。它们分别是：人员虚拟化、功能虚拟化和企业虚拟化，即虚拟企业。其中虚拟企业是以虚拟经营为经营策略的企业。所谓虚拟经营是指企业以计算机网络通信设备为基础，将企业难以胜任的或难以高效完成的生产或服务分包给其他企业，企业本身不再具备这样的功能，甚至于企业不负责任，除实际的生产经营，只利用网络来联系和管理与其业务有关的企业。虚拟企业分两种形式：一种是采用下包制虚拟企业；一种是完全依赖互联网，自身没有经营实体的虚拟企业，如虚拟商店、虚拟银行。虚拟企业是通过企业市场化形成的。
2、实施虚拟策略的要点。（1）建立和不断增强自身某方面的实力；（2）准确确定虚拟方向；（3）实地了解虚拟对象的真实需求；（4）重塑共同文化基础；（5）建立强有力的信息支持系统。
四、虚拟组织的应用价值
有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成、没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。如一家名字为“Telepad”的小型公司最初生产手写型电脑输入设备，后来扩展到多媒体输入系统。这家小公司使用著名设计公司的设计，让lBM生产。仅仅使用28个临时工、4个长期雇员、在12个月内就成功地推出4种新产品。当Telepad说IBM加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。
我们应该看到，真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。购买了福特汽车的顾客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起。这些人员实际上分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎航空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说、一体化实现以后，他们在面对的好像只是一家航空公司。
但是，我们还应该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟组织的组成与运作并不简单，最为明显的是实施上的困难。如，各组成部分如何做实体上的接触及协调上的困难。人们寄希望于信息高速公路作为虚拟组织的实现工具，但信息高速公路本身还需要发展完善，企业不可能在漫长的等待中丧失市场机会。
总之，尽管虚拟组织有许多不足之处，但是虚拟组织灵活地将各虚拟组织单位的资源整合在一起，从而显示出其强大的生命力。但是，虚拟组织作为一种创新型的组织形式，在理论上还很不完善，在实践中的应用还非常有限。因此，还需要从理论和实践上进行不断的探索。■ |
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