| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
提要 核心竞争力是企业可持续发展的重要支柱。企业要成为市场经济中的“常青树”，就要拥有强大的核心竞争力。因此，企业的发展需要实施核心竞争力战略，如何辨别和运用核心竞争力就成为关键。本文通过分析和辨别企业核心竞争力，提出如何与企业文化相结合提升企业核心竞争力。
一、企业核心竞争力理论
普拉哈拉德和哈默在1990年的一期《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“企业核心竞争力”的论文，首先提出企业核心竞争力问题，自此，掀起了核心竞争力研究的高潮。
1、企业核心竞争力定义。普拉哈拉德和哈默将企业核心竞争力定义为：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”从这个定义中我们可以看到，两位学者对核心竞争力定义的与众不同之处，将能力等同于学识，并特别强调技术和技能方面的协调知识，也正因为如此，他们的核心竞争能力也被称为“核心专长”（特别是核心技术才能）。判定核心专长最主要的标准是，它是否能带来竞争优势，是否在竞争力上独树一帜，而且能提供用户看重的价值或降低成本。尽管所有的核心专长均是竞争优势的源泉，但所有的竞争优势却不都是核心专长。同样，每项核心竞争力都可能是成功的关键因素，但并不是每项成功的关键因素都是核心竞争力。
对普拉哈拉德和哈默核心竞争力定义的批评来自多方面。迈克尔•波特等学者批评企业能力理论过分强调和推崇企业的内在性，过多地关注企业内部资源状况而忽视了企业在产品市场中的位置。罗伯特森认为寻求竞争优势的企业必须着眼于企业所有的能力，而不仅仅是突出的特殊能力。企业最重要的关注领域可能是企业最弱的或者是交易成本阻碍有效使用企业现有能力的部分。
对这些批评应客观地分析。核心竞争能力的定义本身并没有涉及到企业是否应该考虑市场环境和企业的其他非核心能力问题。而且，普拉哈拉德和哈默特别强调了核心竞争能力要为顾客带来价值以及为企业带来竞争优势，这实际上是强调了环境的重要性。对于非核心竞争力的关注程度问题，应该承认任何理论都不可能兼顾所有的情况，解释所有的现象。
2、企业核心竞争力定义要点。核心竞争力定义有以下几个要点：第一，核心竞争力实质上是公司的资源和能力。尽管普拉哈拉德和哈默将其定义为学识，实际上也指的是公司拥有的资源和能力。第二，核心竞争力不是所有的资源和能力，是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的唯一来源，但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。第三，公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势，与公司资源和能力的内在价值有关，即与竞争对手相比，本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。第四，从竞争角度来看，区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力，与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。因为，竞争并不只意味着超过竞争对手，还有一个非常重要的竞争战略，就是与对手区别开来，这对大型企业有指导意义，对中小企业更具意义。对众多的中小企业来说，避开与大企业正面竞争——比资源和能力，是一种明智的选择。
二、辨别企业核心竞争力应注意的问题
1、对企业核心竞争力的定义要准确。一些企业在发展过程中，将企业资产与基础设施都当作是核心竞争力，或无法摆脱传统眼光，总是从产品角度看待企业的核心竞争力。由于仅仅从资产、设备、产品或市场方面寻求机会，结果由于缺乏核心竞争力的支撑而以失败告终。如美国的电信设备企业进入房地产和煤炭开采等领域，而最终导致失败，就是一例。实际上，真正的核心竞争力是价值增值活动，这些价值增值活动是独特的，或者是能以比竞争者更有效率地进行。正是这些独特的持续性活动构成了企业真正的核心竞争力。识别核心竞争力关键是找出真正的高价值增值活动，从中发现发展的机会。
2、对企业核心竞争力的定义要统一。经理人员如果对本企业核心竞争力的构成没有达成共识，就无法积极“管理”这些核心专长。重要的是，要培育核心竞争力并使其在企业范围内广泛共享，高层管理人员必须就核心竞争力问题达成一致意见，确定核心竞争力到底是什么，并根据这一选择进行战略部署。阿迈•辛德、威廉姆•艾伯伦在实证研究的基础上建议，运用三种方法来达到对核心竞争力的普遍认同：以活动为基准；雇员和资产分配；“如果……会怎样？”的创意激发。以活动为基准，实际上是找出企业应该建立竞争优势的一些方面。也可以分析企业组织内部人员主要从事的工作，以及企业的资产分布，从中找出企业现有竞争优势的来源，并确定相应的战略。“如果……会怎样？”的创意激发方法也可用于核心竞争力的选择上。
3、企业核心竞争力的数量不能过多过滥。核心竞争力不仅有质的规定性，而且还有量的规定性。核心专长数量太多会分散企业有限的管理资源，而且也难于管理；单一的核心专长也很危险，特别是当竞争对手发展多项核心竞争力时更是如此，市场竞争常常需要整合多项核心竞争力。普拉哈拉德和哈默认为，最恰当的核心专长数量是大约5至15种。企业应通过大量的细致的调查研究和市场实践，从中发掘出真正的核心竞争力来。在20世纪七十年代后期，通用电气有限公司（简称GE）在培育核心竞争力上，曾因为没有能够找准核心竞争力而处于被动。那时家用电器行业价值增值部分，或者产生竞争力的方面，主要有组装、装配、品牌、零售等。尽管GE公司将主要精力放在建立品牌，树立良好产品形象方面，并取得了一定效果，但这还是不够。像松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司冲击很大，因为它们培育了代表较多价值增值的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。
4、高级经理人员全程参与辨别核心竞争力的全过程。将这项工作完全交给技术部门处理的做法是十分危险的。核心竞争力是企业的灵魂，既然如此，它就应该是整个管理工作中不可分割的一个环节。核心竞争力一旦被技术部门所独占，它在开创新业务中的作用就要大打折扣了。技术部门常会利用它去为自己争取地位与资源。交给其他部门负责也会遇到类似的问题，因此高级管理者应参与这一过程。明确核心竞争力不能操之过急，急于下结论，不能指望自己开上两三天专门会议就可以大功告成，关键是使广大员工充分了解目前企业赖以成功的核心资源和能力，发掘企业的“共同财富”，找准企业创新的方向。
5、建立核心竞争力信息库。普拉哈拉德和哈默建议按“核心专长——专业技能——专业人员”的链条建立核心专长信息库。例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相纸处理和诸多类似领域内的专业技能，一起构成了伊斯曼——柯达公司在化学成像方面的核心竞争力。企业必须将这些单项技能分析出来，并建立掌握这些技能的人才库。一旦企业成功地建立了一个核心竞争力信息系统，按企业核心竞争力——核心竞争力的构成要素——能力的拥有人的顺序存放在计算机数据库里，如果企业需要某项具体的资源和能力，通过计算机检索便可马上找到合适的人选，这为核心竞争力的管理提供了基础。
三、与企业文化相结合，提升企业核心竞争力
优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位，更重要的是通过增强企业的整体素质和综合能力来提升企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势。
1、构建独特的、难以模仿的企业文化。独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续竞争优势基础之上的。例如：在沃尔玛有一种独特的企业文化。这是一种团队精神，一种努力工作、友善待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作，同时在工作之余自娱自乐。1977年山姆赴日本、韩国参观旅行，他发现有一家韩国网球工厂的工人每天早上都集合起来喊公司的口号并一起做早操。山姆对此印象深刻，很快创造出了自己的“沃尔玛口号”——“给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？沃尔玛（Wal－Mart）！谁是第一？顾客！”这就是后来著名的“沃尔玛式欢呼”。在沃尔玛的连锁店里你会经常听到这一口号被店员们狂热的呼喊着。这不仅成为沃尔玛店员进行自我鼓励的口号，也是店员们表达自己身为沃尔玛店员而自豪的方式。山姆说：“我的感觉是，正因为我们的工作是如此的辛苦，我们才不能到哪里都拉着个难看的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。我们有了这么振奋人心的口号，不仅仅让我们度过愉快的工作时间，还因为这些口号使工作做得更加出色。”
2、注重人才和技术资源的积累。知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大，或者说知识能直接给企业带来预期的超额收益，但知识的更新、知识资产价值的发挥，要靠人才完成。因此，在未来的激烈竞争中，谁最善于整合人才，发挥人才的群体优势，提高人才的整体素质，谁就能拥有未来，赢得领先地位。例如，韦尔奇经常说：“企业是人的企业，让合适的人做合适的事。”企业技术资源的积累与人才资源有着同样重要的作用。技术是企业管理、企业创新、企业发展的基本内容之一，技术水平是检验企业素质与能力最直观的标准。因此，培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境，就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。
3、学习型团队的建设。随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的唯一优势是来自比竞争对手学的更快的能力。古人云：“授人以鱼，不如授人以渔。”因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。
20世纪九十年代，美国麻省理工学院彼得•圣吉博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，形成了系统的“学习型组织”的设计蓝图和管理思想，成为最具影响力和最热门的管理新理念。其主要思想是提出了公司领导及企业组织应该如何学习，如何以学习促进有效的企业管理。圣吉提出了帮助组织学习，开发组织实现最高期望的能力，其学习的基本工具包括个人超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考五个方面。组织学习包括两方面的内容：一是学习来自对经济和历史的反思；二是制度化的、有组织的学习。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。这是企业文化的核心，是企业的精神要素。企业的理念及价值体系只有被员工普遍认同、接受、达成共识，才能形成强大的凝聚力，企业的竞争力才会得到提升。■ |
|
|
|
