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提要 世界化妆品行业巨头欧莱雅集团在进入中国市场后，发展迅速，并于2003年12和2004年1月先后收购中国本土品牌小护士和羽西。欧莱雅通过收购进一步提高了企业竞争力，对企业有着重要的意义。本文分析欧莱雅收购动机，根据欧莱雅收购经验提出一些启示。
欧莱雅公司创立于1907年，由发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁•舒莱尔创办。历经一个世纪的努力，欧莱雅已经由一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊。2005年欧莱雅集团全年实现全球销售额145.3亿欧元，并实现连续19年利润以两位数增长；同时，欧莱雅集团又是最受赞赏的法国公司，并且是财富全球500强企业之一。欧莱雅集团1997年进入中国市场，每年的销售额都保持高速度增长，与1997年相比销售额几乎增加了16倍。中国已经成为欧莱雅本土以外增速最快的市场。
2003年12月欧莱雅宣布完成了对中国护肤品牌小护士的收购。欧莱雅集团对小护士品牌的收购，还包括其位于湖北省宜昌市的一个生产基地，以及“小护士”的分销渠道。有资料显示，在中国，小护士在化妆品中是排名第3的知名品牌，市场占有率为5%，仅次于玉兰油和大宝，品牌知名度为95%。
2004年1月欧莱雅正式对外宣布收购科蒂集团旗下的中国彩妆及护肤品品牌羽西，此次收购还包括位于上海的一个生产基地。羽西是由因制作、主持12年的《看东方》节目而成名的靳羽西于1992年创立的，她设计生产化妆品和护肤品的理念是专为亚洲妇女设计。羽西产品有着很高的品牌认知度，是中国化妆品行业的佼佼者。
一、欧莱雅收购战略驱动
欧莱雅为何在短短的两个月内先后收购小护士和羽西呢？笔者认为这是有着以下几个方面的原因。
（一）欧莱雅通过收购完善了其金字塔式多品牌战略在中国的布局。在未收购小护士和羽西之前，欧莱雅在中国一共拥有10个品牌，品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分，构成了多品牌的金字塔结构。
塔尖部分。欧莱雅的高档品牌，包括赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、植村秀，其中赫莲娜的品质和价位都是最高的，兰蔻是全球最著名的化妆品之一。这些品牌消费对象主要是高收入阶层，有很强的消费能力。
塔身部分。中端品牌分为两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发，在专业发廊里销售；还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，通过药房经销，欧莱雅率先把这种药房销售化妆品的理念引入了中国。
塔基部分。在大众市场，欧莱雅目前在中国一共有３个品牌。巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，主要在百货商场及高档超市销售；第二品牌是美宝莲，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外；第三品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，消费群体年轻时尚。
在欧莱雅精心打造的品牌金字塔中，欧莱雅唯独缺乏位于塔基部分的大众型护肤品。在大多数人的消费能力相对偏低的中国市场，这部分空白的低端市场恰恰是极其重要的一部分。小护士的并入填充了欧莱雅“金字塔式战略”的“塔基”，羽西品牌的加入在高端市场将加强欧莱雅在彩妆和护肤领域的优势。于是，欧莱雅补足了其低端市场的空缺，由此完成了高端、中高端、中低端、低端的战略布局。
（二）欧莱雅通过利用收购的分销网络将进一步扩大中低端市场份额。2003年美宝莲业绩达到5.8亿元。但像超市、化妆品店、或者从地理位置上三四级城市以下的市场等真正意义上的分销渠道所占比重不大，大多数业绩，实际上是在百货商店专柜和大卖场里的专柜完成的。与之形成对比的是，其对手宝洁的玉兰油惊人的25亿元的销售业绩，很大程度上竟是得益于进入了宝洁所构建的现代零售渠道，以及宝洁洗发水等品牌所能分销的地区。这表明，欧莱雅的深度分销渠道是做得不够的。尽管2004年美宝莲加强了对化妆品店的分销，但本质上美宝莲并没有取得根本性的突破，在分销渠道上的手段远不像在专柜那么多。而收购小护士和羽西后，欧莱雅将有能力实现本土品牌销售渠道与其现有渠道的互补。更为重要的是，对国际化妆品巨头来说，中国销售渠道昂贵且复杂。而羽西有着中国250个城市800个柜台的销售渠道，小护士更让欧莱雅获得了遍及全国的28万个销售点，甚至是三四级市场等欧莱雅之前所没有触及到的市场盲点。到目前为止，欧莱雅集团原有的任何一个品牌都还做不到这一点。因此，欧莱雅完全可以借助小护士的销售渠道让美宝莲、卡尼尔等大众产品销路成倍数扩大。
（三）利用收购使欧莱雅的“品牌池”有了中国文化元素。不同的国家、不同的文化背景、不同年龄、不同性别的人群对美的感知和理解都是不一样的，因此对美的产品的需求也是不一样的。欧莱雅深深地明白这一点，所以他们从来不试图在全球推广一种美的模式。欧莱雅对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化保持敏感，他们站在消费者需求的角度研发产品，相应地提供不同的品牌和产品供她们选择。欧莱雅沿袭着一套历史悠久的品牌拓展战略：收购各种代表形态各异的文化品牌，打造一整套法国式的优雅包装，然后推向有着不同细腻需求的细分人群市场。欧莱雅将这种荟萃的大集合形容为一个包容各种文化、各种销售渠道、各种消费习惯、各种种族背景的“品牌池”。
欧莱雅对旗下所有的各种品牌进行精确的市场定位，用渠道和品牌严格地区隔开来，极少重合，这样欧莱雅便可以不同的形象，接触差异性很大的不同客户群体。欧莱雅一直希望其“品牌池”中能够拿出地道的中国品牌，来满足地球上最大人群之一——华裔的需求。现在，借羽西和小护士，中国元素也进入了丰富的欧莱雅“品牌池”。收购羽西，一个非常重要的意义是羽西对欧莱雅的“品牌池”的“补遗”。这样，收购羽西之后，欧莱雅既有法国文化、美国文化、日本文化，又有典型的中国文化。
（四）小护士和羽西具有被包装和整合的潜质，且收购后易于整合。品牌能被包装的第一要素是，该品牌代表着一种典型文化。小护士在中国女性中具有很高的知名度，它一直注意产品的宣传，以其青春、清新与活泼的品牌理念被大众接受和喜爱。所以，欧莱雅在收购小护士之后，将其卡尼尔的先进技术融入其中，使它焕发新的活力。而羽西也具备被包装的潜质，因为羽西则代表了一种中国式的美。在完成对羽西的收购后，欧莱雅在上海专门成立了羽西研发中心和羽西全球市场发展部门，而且该研发中心已经推出了新产品。欧莱雅并购羽西后将丰富羽西的产品种类，而且欧莱雅将倡导全新的“时尚、精致、奢华”理念。
品牌能被包装的另外一个要素是，该品牌的文化因素具备可扩散潜质。尽管羽西一直只在中国销售产品，但一直奔忙于东西方之间的靳羽西，立志要“立足中国，放眼全球华裔世界”。行业人士普遍认为，尽管羽西化妆品只在中国本土销售，但它拥有国际化品牌所应具有的大部分潜质：产品研发放置于海外，聘请海外背景的职业经理人组成管理团队，以及制定国际通行的销售策略。1996年5月羽西还曾与世界跨国巨头第五大化妆品公司科蒂(COTY)合作过，这些都是羽西走向国际的优势。
二、欧莱雅收购战略启示
我国企业对收购的认识不够全面，也不够深入。因此，我国企业在收购时，特别是进行跨国收购时，必须善于借鉴国外企业收购的成功经验与法则。通过对欧莱雅成功收购小护士和羽西的分析，笔者提出一些收购启示。
(一)企业必须具有明确的收购目的。欧莱雅收购小护士和羽西有着明确的目的。欧莱雅收购的目的不是为了增加短期效益，而是要充分利用小护士和羽西的营销渠道，进入化妆品行业的低端市场，使小护士和羽西这两个极具潜力的品牌与欧莱雅的网络、资源产生协同效应的合力，成为欧莱雅多元化与国际化大家庭中的一分子。
企业实施收购之前，应当明确此次收购的目的是什么，避免短视行为，需进行长远规划。一个公司决定收购的目的大体上分为五类：一是扩大生产规模；二是提高市场占有率，或扩大市场范围，或进入新的市场；三是获取技术及人才、原料供应和资金融通等资源；四是降低经营风险；五是加强企业内部管理。如果企业收购的目的主要是增强自身的研发能力，但收购后会出现一年或几年的亏损期，不过对于企业长远发展有益，在企业资金允许的情况下，企业完全可以牺牲短期利益来实现未来企业价值的最大化。
（二）企业必须慎重选择收购对象。欧莱雅选择了一条以“价格、档次”为区分的多品牌策略。产品所标榜的审美情趣品味以及由此决定的价格是品牌区隔的主要准绳。出于这样一个品牌架构的考虑，欧莱雅运用以目标客户来选择销售渠道的策略。针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档商店才可以买到；而欧莱雅给美宝莲的定位是“国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者买得起”。收购小护士和羽西这两个新品牌对欧莱雅而言，能更好地拓展欧莱雅的品牌战线，能使欧莱雅的化妆品中拥有中国文化的元素，丰富了欧莱雅的品牌文化，符合公司的整体和长远发展战略。
一个公司决定收购时，必须在行业和公司中经过严格筛选找出合适的收购对象。企业管理层应该认识到，具有吸引力的最佳收购候选对象是符合收购方公司最佳战略的企业，是需要花费时间和精力来认真寻找的。许多第一流的公司都把寻找收购对象纳入到正在进行的战略规划过程中，从而保证公司能对众多的发展机会进行比较。要了解目标公司的竞争优势、弱点和增长潜力，以便判定它对收购者的潜在价值。每一个企业都必须根据自身所处行业发展阶段、机会与资源来确定最适合自己的收购对象。
（三）收购成功后迅速进行整合。企业在收购完成后，应以收购目的为基础进行整合，这大概是收购战略中最为关键的一步了。欧莱雅在收购小护士和羽西之后迅速对它们进行了整合：包括把欧莱雅先进的技术以及研究与开发能力运用于收购后的小护士和羽西，对他们的人员、分销渠道和价格都进行了整合，从而保证了小护士和羽西的复出。而且在收购和整合品牌时，欧莱雅并不拘泥于经验和惯例，其策略趋于多样化。欧莱雅收购羽西后将要深化品牌理念，推出全新品牌理念；开创与众不同的美丽新风尚；将独特的中国女性美推广到国际时尚前沿，推广到世界各个角落。
从欧莱雅收购经验看，前面的收购工作都构成了整合的基础，一次真正成功的收购交易与一次失败的或没有完全达到目标的收购交易相比，其主要差别就在于前者有一个界定明确、管理细致的收购后整合过程。事实上，有经验的收购者早在交易结束之前就开始为兼并后的整合阶段进行规划了，他们必须及时把注意力转到为收购后的企业制定战略，以便使企业能按收购的初始动机那样增加收益，改进经营和降低成本。如果收购者在收购后的整合计划执行得很差，必定会破坏原本在战略上成功收购的交易。■ |
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