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提要 家族企业是目前最为普遍、最为重要的企业形式之一，但是其可持续发展问题却一直困扰着那些企业的领导者们。本文从产权多元化角度分析，研究如何使家族企业持续发展。
一、家族企业概述
著名企业史学家钱德勒定义的家族企业是：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”。在所有关于家族企业的定义中，家族企业的所有权和控制权都是两个关键要素。本文中把家族企业定义为：企业的所有权或控制权（完全或部分）由一个或数个家庭或家族所有，并且家庭或家族具有能将所有权或控制权合法地传于后代的企业组织。
家族企业可以看成是由家族和企业组成的双系统组织，具有其自身的特点：1、家族掌握企业的终极所有权和控制权，产权结构单一；2、关系式治理：家族企业内部管理和外部交往基本上都是通过家族关系来进行；3、家长式的领导：视员工为大家族中的成员，在员工中营造类似家族的情感氛围，形成家族企业特有的带有浓厚的家族色彩文化氛围。
二、家族企业持续发展存在的问题
产权结构单一是家族企业最基本的特征，也是家族企业成长过程中最大的障碍，在企业发展中会引发大量问题。
（一）产权结构单一使企业面临资金瓶颈和人才瓶颈。家族企业的关键权力基本上都为家族中核心成员所把握，掌握着企业的实际控制权。职位的重要性与任职人员在家族中的地位成正比。但是，随着企业规模的扩大，单一的产权结构使家族企业获得企业发展资金的途径受到限制。仅仅依赖于家族内部，往往无法提供企业进一步发展所需要的巨额资金，不利于企业规模的扩大。单一的产权结构在人事上强调血缘化，不利于吸引和挽留企业发展所需的各种高素质人才，面临人才瓶颈。
（二）产权结构单一使企业经营风险加大。产权单一必然导致所有权与经营权的不分离，企业的快速扩张，市场的瞬息万变，都使得企业管理者不堪重负，导致决策失误。并且若家族企业仍是以无限责任的形式存在，对企业债务承担无限责任，风险都集中在家族内部，一旦企业做出错误决策，很有可能会导致企业再也不能翻身。
（三）产权结构单一导致企业内部管理难以摆脱血缘干预。家族企业内部的管理运作往往依据企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“血缘关系”。就像国有企业摆脱不了国家的干预一样，家族企业在经营管理上也不能摆脱血缘关系对企业独立经营的影响，阻碍企业发展。在企业接班人选择上，单一产权结构的结果肯定是从家族内部遴选接班人，而家族内部却不一定有能够很好管理企业的人才，假如没有，企业就很难持续发展。
（四）产权结构单一，产权主体界定不清。家族企业在创建初期，产权界定是相当模糊的。因为这一时期企业能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量很小，家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突都被一个共同目标所掩盖：努力把企业做好。企业内部一致统一，凝聚力极强。但是随着企业的发展壮大，这方面的矛盾就会突现，产权的界定不清，会导致家族成员之间为了各自的利益争夺企业产权，极易发生内部产权纠纷，出现不和谐，最终会削弱企业的竞争力。
三、我国家族企业可持续发展对策
（一）界定产权。产权不清晰就无法进行产权多元化改革，清晰的产权关系是公司走向正规的前提。因此，应首先在家族内部理顺产权关系，可以依据以下原则：（1）贡献原则。根据家族成员在企业的发展过程中做出贡献的大小，决定分配股份的多少。（2）重要性原则。如果某个家族成员在经营管理中表现出了较高的才干，未来的企业经营如果没有他会变得很糟，则多给他一些股份。（3）相对平均原则。股权差距不能过于悬殊，避免更大的产权纠纷。在实际实施过程中，应考虑到界定时间的选择：应选择当企业发展初具雏形时把这个问题界定清楚，太早会降低凝聚力，企业发展起来困难；晚了则实施起来困难太大，各种利益纠纷难以协调，可能导致企业分裂，丧失企业竞争优势。
（二）产权多元化。产权多元化实质就是企业产权主体多元化，股权和风险分散化。包括企业财产所有权主体多元化以及财产在经营运作各环节产权主体多元化。所有权让渡则是产权社会化的主要措施。
1、管理层持股。职业经理人及技术骨干持股是承认人力资本价值的重要体现，也是实现产权多元化和社会化的有效措施，股权激励被认为是对人力资本最有效的激励约束措施，称为企业留住人才的“金手铐”。管理层持股使经营者的利益与公司利益紧紧联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化画上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。①绩效股：公司在某个或数个业绩指标增长达到一定比例时，职业经理人可获得免费股票；②期股：管理层以一定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定价格购买公司股份的自由权利；③虚拟股票：虚拟股票一般在上市公司中运用，是根据考核给予经营者或技术人员一种“虚拟”的股票，虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益。也可以采用管理层收购、直接持股、赠与经理人员若干股等方式。
在实际操作过程中，首先应该对资产进行重新评估，消除虚夸部分；其次应该本着激励的目的，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利；同时，也应该开辟多种购股通道方便管理层持股。
2、员工持股制度。员工持股制度是通过一定的方式让公司员工持有一定比例的企业股份，从而成为企业所有者并分享企业剩余索取权的一种制度安排。这有利于调动职工积极性和确立职工的主人翁地位。员工持股计划一般要遵循以下原则：参与原则，鼓励公司员工广泛参与持股和经营管理；有限原则，即限制每个员工所得股票份额；投资自愿原则，不能以摊派的手段强制要求所有员工出资入股；共享原则，员工和其他股东一样承担风险并分享利益；有偿原则，员工持股股价要与市场价接轨，避免过度溢价削弱激励效应。员工持股要考虑企业是否具备相关条件，如员工心理准备状况、有关保护小股东利益的条款等等。员工持股比例一般都比较小，对于实现产权结构多元化这个目标而言，员工持股只能是一个辅助手段。
3、引入强有力的投资者，改善公司经营，进而实现上市与公众化。对具备一定规模的家族企业来说，可以通过股份制改造，上市公众化来完善公司治理结构，实现产权制度的创新。假如成为上市公司，家族成员继承的是企业股票，彼此之间不存在产权不清的问题，避免家族企业在经营和财产继承过程中可能发生的巨大的震动。但是，家族企业上市也存在着很大的风险。家族上市公司股权过去集中在家族内部，企业的决策风险极大。对于尚未实施职业化经理经营的家族控股上市企业，接班人的风险也非常突出。因此，家族企业在上市前要谨慎考虑，也可选择引入风险投资或基金投资，改善公司治理结构、产权制度，学习最先进的经营管理模式，促进企业进一步发展。当企业治理结构完善并且已经实现职业化经营后再选择上市，稳步发展。
四、小结
家族企业的产权实现多元化以后，经营管理目标应为建立现代家族企业制度。现代家族企业制度，即现代家族观念与现代企业制度的结合。所谓现代家族观，即以企业为一个大家庭，克服传统以血缘为纽带的狭隘家族主义观。所谓现代企业制度，它强调对企业管理的制度化、市场化和社会化，也就是科学化和现代化的管理。正如李嘉诚所讲，企业既不能变成一个家庭的企业，又要有某种家庭的味道。
现代家族企业制度的核心是企业大家庭的观念，融中国传统儒家文化的核心家本位于企业经营管理中，构建中国家族企业独特的“家－企业文化”。而现代家族企业制度的关键是制度化的管理，要基于现代企业制度的管理内核。只要将两者有效结合，必然会走出中国家族企业独特的道路，实现可持续发展。■ |
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