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——记山东省莒南县供销社联合社主任吴家坤
2001年，山东省莒南县供销社全系统综合经济效益突破1980万元，资产总额达到2.48亿元，较1997年增加5100万元，一举甩掉了亏损落后的帽子，迈入了全市、全省先进行列。一提到这些成绩的取得，系统上下无不齐声盛赞他们的带头人——吴家坤。
（一）
1997年，吴家坤同志从县税务局调至供销社，上任之初，全系统负债总额1.6亿元，经济包袱及亏损1.4亿元，有效资产负债率达187％，企业处于濒临倒闭破产的境地。由于经营状况恶化，下岗职工多达890人，离退休人员及职工长期欠发工资，有的退休人员为了生计，竟想将上万元的工资白条以2000元卖掉，职工人心涣散，企业管理混乱，整天上访不断，供销系统成了全县闻名的老大难单位。面对全县供销系统的经营形势，当时他的亲朋好友找上门来纷纷劝说：“人往高处走，水往低处流，哪有放着好单位、好位置不干，偏去收拾一个乱摊子的呢？趁早别去抱那个刺猬”。吴家坤深知从一个人人羡慕巴结的税务机关调到一个困难重重、处处求人的单位，反差的确太大。但他认为自己是一名共产党员，就应该听从党的安排，不应该过多考虑个人利益。于是毅然走上了新的岗位。上任后，面对涣散的人心、催逼的债务和潜伏的黑洞，他没有退却，坚信事在人为，路在脚下，既然服从了组织安排，就要无悔自己的人生。强烈的责任感驱使着他一头扎到最基层，调查摸底，了解情况，查找症结，分析原因，探索扭亏和发展大计。经过调查研究，掌握了大量第一手资料，他集思广议，在全系统提出了“二次创业”的口号，并不失时机地组织广大干部职工从解放思想入手，认真学习上级有关供销社改革的文件，实事求是地分析面临的困难和问题，大讲发展的机遇和有利条件，开展了解放思想大讨论和思想、纪律、作风整顿，制定了“一年打基础，二年上水平，三年求发展”的奋斗目标。离退休人员工资长期欠发和下岗职工多是多年来的热点问题，他就从解决难点、热点问题入手，不回避、不躲闪，对上访人员热情接待，耐心解释，并帮助解决困难；工作之余对老干部进行家访，了解情况，虚心听取意见，并求得理解。为解决好离退休人员欠发工资，他四处奔波，找领导，找有关部门筹集资金，一次性补发了离退休人员工资157万元，以后又逐步补发工资100多万元，补发医疗费200多万元。对下岗职工在认真调查摸底的基础上，他提出区别不同情况，分期分批进行安置，在不到半年的时间里，使大批下岗职工重新上岗。这些举措感动了每一个职工，使他们看到了希望，体会到了集体的温暖，从而在较短的时间内形成了大局稳定，人心思向的良好局面，为莒南供销社事业发展提供了保证。
（二）
吴家坤生长在农村，深知农民的艰辛。为了发挥供销社的优势，搞好为农服务。他带领县联社领导班子一班人，确立了“围绕三农搞服务，开拓市场求发展，盘活资产增效益，规模经营壮实力”的工作思路。一是大力发展村级综合服务站，巩固占领农村市场。将过去下放不管的600多处“双代店”又重新收回，改造成村级综合服务站。使农村服务网点由不足200处增加到890多处。全县95％以上村将达到一村一站。坪上供销社厉家寨村级综合服务站被全国总社命名为全国一百个示范村级服务站。二是大力兴办专业合作社，参与农业产业化经营。围绕一乡一品，一村一品产业化生产格局，兴办了种植、养殖、生产、经营加工等专业合作社12处。1998年以来，共加工销售农副产品5.7亿元，为农民增加收入4000多万元。坊前供销社被全国总社命名为全国一百个示范基层社。三是盘活资产，培植新的经济增长点。面对基层供销社几十年形成的空房子、大院子长期闲置，企业捧着“金碗”要饭吃的状况，吴家坤敏锐地认识到，供销社必须彻底摆脱单纯一买一卖的经营模式，实行全方位综合开发。一方面盘活资产，搞好资产开发，总投入5000多万元，建设了供销新村、新世纪商城、红太阳美食城等县城较大规模的商场、市场，总建筑面积达5.5万平方米。另一方面，共引进资金1000多万元，新上各类项目157个，年增效益400多万元。1998年他亲自带人跑项目，争取了400万元粮棉大县专项贷款，扩建了农用塑料薄膜厂，年产量由800吨增加到2500吨，生产的“兰生”牌农地膜和农药厂生产的“辛拌磷”、“多菌灵”农药分别被全国总社评为名牌产品。同时，又抓住小城镇规划建设的机遇，对18个基层社的陈旧营业设施进行分批改造。目前又投资800万元改造基层供销社营业设施，预计2002年上半年有6座综合营业楼投入使用。通过招商引资，改革产权制度等，减债减负，使供销社彻底甩掉亏损帽子。四是培植龙头企业，构筑规模经营格局。组建华天商场集团公司，设立了具有一定规模的12处专业批发市场和较大规模的联华、银鹰家电、利群家电、九州购物广场等4处超市，形成了以华天商场的为龙头，以基层社为依托，城乡一体的工业品销售体系，华天商场年销售额达到1.2亿元，在全国供销系统商场排名52位；组建了农资公司为龙头，县、乡、村一体的农资营销体系，在基层社成立了庄稼医院，每年销售化肥13.5吨，农药3000吨，农地膜2500多吨；组建了以再生资源为龙头的废旧物资购销服务体系，年购销额达2.5万吨，成为全市同行业龙头；组建了经贸、土产、果品公司为龙头的农副产品购、销、加工、储藏体系，逐步形成了龙头企业＋专业服务组织＋农户（基地）的生产、收购、加工、销售网络，年销售花生米4.5万吨，干鲜果品5000吨，年农副产品购销额达3.2亿元，使农民增加了收入。
（三）
管理是企业永恒的主题，没有好的管理，不可能有好的效益，企业管理的好坏，水平的高低，决定着企业的兴衰成败。吴家坤深信这一点，他在管理工作中始终突出一个“严”字，狠抓一个“细”字，前面安排布置了工作，随后就跟上检查落实。针对过去供销社系统实行抽本租赁经营后，企业以包代管，无章可循，管理混乱，浪费严重的状况，加强了制度建设，组织制订并出台了资产管理、费用管理的八个规范性管理文件，对企业的负责人重点实行了“三项管理制度”即：重大问题请示汇报制度，企业负责人风险抵押金制度，定期不定期的经济责任审计制度，提出了“谁对不起企业，对不起职工，就对不起谁”的口号。在管理过程中，他坚持以人为本的发展观，对懂经营、会管理、德才兼备的人才不拘一格大胆启用，对在工作中不负责任，不思进取，任职多年，江山未改，面貌依旧和铺张浪费，造成严重亏损的企业负责人，敢于碰硬，不怕得罪人，该撤的撤，该调的调，先后对11个企业负责人进行调整撤换，同时也选拔使用了大批德才兼备的同志走上了企业领导岗位。在日常管理工作中，他还坚持管理出效益，监督出效益的原则，注重加强对企业的监督考核，由过去单纯下达一个亏损指标改为13项指标考核，并与企业负责人签订目标责任书，严格按规定进行奖罚，使企业由以前的互相比亏损变为互相比节约、比盈利、比贡献。每年仅节约招待、通讯、交通三项费用就达100多万元。他在管理工作中，不囿于传统的管理理念和管理手段，而且积极引导企业向现代管理迈进，对基层社大胆实行改造托管、重组，对社属企业采取了多种形式的产权制度改革，实现了供销管理体制的创新。吴家坤任职四年多来，全系统共缴纳国家税费1977万元，从2000年开始，全系统包袱划断后实现了整体扭亏为盈。
（四）
吴家坤深知培养一支好队伍的重要性。几年来，他坚持两个文明建设一起抓，并把精神文明建设放到了突出位置，常抓不懈，使干部职工队伍素质发生了质的变化，带出了一支不怕困难、真抓实干、无私奉献的队伍。
针对过去供销社系统队伍不稳，思想混乱，社会形象差的实际，采用专题学习培训，以会代训，组织各类文体活动等多种方式，强化了对企业干部职工的学习教育，特别是引导企业的领导干部，学会在新形势下做思想政治工作的方式方法，并结合供销社面临的形势，通过开展“我为供销社发展献一策”，每年举办文艺汇演，演讲比赛等活动，培养了职工爱社敬业，团结合作，无私奉献，争创一流的企业精神。亲自撰写了《莒南供销之歌》。用“不能等，不能靠，有志者事竟成，不图利，不图名，走出困境是英雄”的歌词，鼓舞士气，增强了队伍的凝聚力和向心力。教育企业领导干部对职工在工作上帮助，生活上关心，努力做到为官一任，造福一方，心里时刻想着职工群众，为职工办实事，办好事。对职工关心的热点、难点问题和过去长期解决不了的问题，进行了重点管理和解决。几年来，先后安置下岗职工600多人，新建职工住宅楼6幢，使400多户职工住上了新居，供销社的形象也有了根本性的好转。同时还在全系统开展了企业负责人尊重职工的主人翁地位，职工尊重企业负责人中心地位的“双向尊重”活动，增进了理解，促进了团结。
苟利国家生死已，岂因祸福避趋之。吴家坤凭着一身正气，脚踏实地的工作，实践着共产党员的“三个代表”，他带领县联社领导班子、带领供销社系统全体员工闯出了一片新天地。县联社连续四年被县委、县府授予“两个文明建设先进单位”，分别被省、市供销社授予先进单位。吴家坤连年被县委、县政府记三等功，2000年被省政府授予富民兴鲁劳动奖章。现在吴家坤已过知天命之年，面对辉煌的成绩，他没有陶醉，更没有去为自己找“后路”，依然一如既往全身心地投入到了工作中。(文/山东省供销社合作指导处) |
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