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所谓企业集团是以一个或多个实力强大，具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为其外围层，由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织机构的大型经济联合体。随着我国市场经济体制的建立和世界经济一体化格局的形成，国内和国际市场竞争加剧，通过并购、联合等形式组建企业集团的行为不断增多，企业集团财务运作的内容和范围得到极大的拓展和延伸，财务管理的模式和方法也处于激烈的变革之中。
一、企业集团财务管理模式现状
在市场经济激烈的竞争环境下，企业集团能否立于不败之地在很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是企业集团管理的中心环节。但是，由于各个方面的因素，这一中心环节的管理却不大乐观。
（一）集团财务定位模糊。企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业的细致分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑。而许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与企业集团的决策进行很好的匹配，难以发挥财务部门的辅助作用。
（二）企业管理模式落后，机构重叠，效益低下。集团职能部门存在互相推诿、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来源和口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中使企业的竞争能力降低。
（三）产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重。母公司与子公司、子公司与子公司之间没有清晰的产权关系，严重制约了企业财务管理的规范和对经营现状的分析，也制约了企业综合赢利能力的分析。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企业发展形成制约。
（四）资金管理散乱，预算管理困难。相当多的企业集团财务资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。
从上面的分析可以看出，企业集团财务的管理远远不是一套财务软件就可以解决问题的，根本的出路还是要在财务管理模式的构建上做文章。
二、企业集团财务管理模式设计原则
企业集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。
（一）集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。
（二）企业集团财务管理模式要体现集权与分权相结合的原则。企业集团发展需要发挥包括集团总部以及各个成员子公司的积极性。既要发挥集团的战略决策和协调交易作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理模式上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法。可以考虑，集团总部主要在方向性和战略性的问题上进行管理，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理、费用控制、运营资金的管理等。这样做，既可以避免影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。
三、企业集团财务管理模式构建
企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。为此，应构建出适应经济发展和提高企业集团竞争力的财务管理模式。
（一）不可松懈的集权
1、现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理、强化现金管理必须加强。
2、银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金问题，母公司应加强对子公司开户控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。
3、现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。
4、筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。
5、预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
(二)集权与分权的适当结合
1、投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
2、利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团长远发展的需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
(三)广泛彻底的分权。母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位，制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。
该集团财务管理模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司的风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权和分权的优势。在企业集团财务管理过程中，倘若能够按照统一性与自主性相结合的原则，妥善处理好总部与分部之间的关系，做到既能灵活地集中财力，提高总部调配财务资源的权威性，又能够调动分部的积极性，使其拥有一定的自主权，享受相应的经济利益并承担一定的经济责任，那么这种融合的财务管理模式将有利于企业集团总公司和各分公司围绕着企业的总体战略目标来制定财务计划。我们可以在制度上，统一公司的“游戏规则”，制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配的原则方法，各子公司结合各自特点遵照执行；在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理；在经营上，各子公司可自主制定相应的生产经营决策，以充分调动其积极性。
四、企业集团财务管理模式运行保证
我们前面讲到建立融合的财务管理模式，但是由于环境的发展变化，为了确保财务管理模式能够有效的运行，企业集团总部必须从诸多方面进行改革创新和完善，制定并实施相关的保护措施，才能为该模式的运行创造良好的条件。
（一）全面实行会计人员统一委派制。会计委派制，是保证会计人员依法行使会计监督和管理职权的有效形式，对整个企业集团的财务运作有着十分重要的意义。从根本上来说，实行会计委派制度改善了会计人员依法监督的环境，树立了会计人员依法监督的坚强后盾，解决了会计人员依法监督的后顾之忧，有助于会计人员依法行使职权，从而保证集团整体利益的最大化。委派会计人员可以是总部派来监督各分部会计行为和经济活动的人，他的职权相对独立于各分公司，他必须依照集团总公司赋予的职责权限，在充分支持各分公司依法理财、自主管理的前提下，发挥会计监督作用，保证各分公司服从集团总公司的利益。
（二）建立健全企业集团财务监控机制。这种监控主要表现在资金控制。对企业集团而言，设立内部银行是集团实施资金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，集团各分公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行进行结算，以监督资金流向。各分公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据集团中心为各分公司核定资金额度，对各分公司定额内和超定额使用资金实行监控；各部门间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
（三）提高财务人员业务能力。财务人员应该不断提高自身的业务能力，应当积极主动地参与和了解其他分公司的业务，要经常跟分公司的同事进行沟通，去了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他分公司的工作。■ |
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