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企业价值创新是企业为追求可持续发展，采取创新的战略逻辑，瞄准顾客需求中的关键需求，不断改进产品或服务，使本企业产品或服务相对于竞争者而言能给顾客带来更大的效用，以最终提升企业竞争力的一种全新经营理念。企业价值创新经营理念要求企业以顾客的关键需求为导向，努力寻求顾客所需的共同价值；要求企业不去刻意谋求竞争，在提高顾客满意程度的同时，实现与竞争对手的合作博弈，谋求与竞争对手的共同发展。企业价值创新是“商业生态系统理论”在实践中的具体应用。
一、何谓企业价值创新
来自欧洲工商管理学院的教授W•詹金和雷尼•莫博涅花5年时间，研究了全球30多家公司后发现，高速增长公司与他们不太成功的竞争者之间的重要区别在于，两者的战略指导思想不同：成功企业遵循的是价值创新战略思想；非成功企业遵循的是传统战略思想。价值创新战略思想与传统战略思想的核心区别在于，企业战略的驱动力不同。价值创新思想认为，客户需求是企业战略的首要驱动力，而传统战略思想把竞争对手作为战略制定的参照物。
企业价值创新是指企业以满足顾客需求为目的，不断改进其产品或服务，从而使本企业的产品或服务相对于竞争者而言，能给顾客创造更高的效用。20世纪八十年代中期，法国廉价旅馆供过于求，整个行业都不景气。当时的廉价旅馆以两种层次存在：一种是低价位的无星级和一星级旅店，顾客睡着不舒服的床，还得忍受噪音；一种是二星级旅店，顾客能够享受到舒服的睡眠，但付出的钱是无星级或一星级的2～3倍。旅馆服务商在这种行业环境下对旅店服务的要素进行了研究。他发现对于旅店客户来说，以下十个要素是希望得到满足的：饮食、建筑美感、大堂服务、房间大小、服务员的服务水平、房间的设备和舒适程度、床的质量、卫生状况、房间的安静程度以及价格，但这十个要素对于客户的重要程度并不等同。床的质量、卫生程度和房间的安静程度对于大多数客户来说，是最注重的要素，是获得舒服睡眠的基本保证；而其他要素显得并不是太重要，因此可以降低满足程度，从而节约大量成本。实现了让客户以低廉的价格获得舒适睡眠的目标，产生了良好的市场反应。实施价值创新后，阿高的市场份额比排在其后的5家旅店所占份额的总和还高。
几年前，海尔公司发现他们生产的洗衣机在四川销售到农民手中后，许多人利用它对地瓜进行清洗、除泥等，导致洗衣机经常受损。海尔公司得知后，并非简单地告诫：这不是洗地瓜的。却从农民的需要出发研究开发出了洗地瓜的洗衣机，大受农民朋友的欢迎。海尔公司这一举动为他们赢得了大量的市场份额。在其他公司忙于相互间盲目的价格竞争时，海尔公司根据顾客的需求来提供相应的产品与价值，冲破行业的惯例，跨越功能的界限，为顾客创造新价值，超越了同行的竞争。
以上两个案例帮助我们理解了价值创新的含义。那么，价值创新思想与传统战略思想相比，为什么对于企业战略实施显得更有效率呢?这要从两者的区别入手来分析。（表1）
二、企业价值创新过程中的风险及其防范措施
尽管价值创新思想在战略上发挥了强大的力量，但是在实际工作中，这一思想的贯彻过程也可能会遭遇风险。例如，在顾客价值识别、竞争对手的注意力牵引方面一些企业都有失败的教训。关于顾客价值识别，市场营销理论、消费行为学、消费者心理学等等都提供了很多方法。一些管理水平很高的企业也具备很好的市场调研软、硬件系统。但是，在某些情况下还是会遭遇失败。1984年可口可乐就经历了一场产品调整行动的大惨败。这次调整源于可口可乐部分市场份额被百事可乐侵占、可口可乐顾客忠诚度下降的同时百事可乐顾客忠诚度的提高。调整行动始于1982年，当时百事可乐组织了一次口味调查，调查对象在未被告知饮料品牌的情况下对口味的喜好做出判断，结果是喜欢百事可乐口味的人数胜出可口可乐。这次调查以电视直播的方式进行，对可口可乐的刺激非常大。可口可乐震惊之下，秘密组织了一次口味调查，结果与百事可乐得出的结论相同。于是，可口可乐痛下决心开始了一项规模浩大的产品更新计划，目的是要根据顾客的口味，改变传统配方，推出符合时代要求的新可乐。这项计划实施得非常慎重。首先派出2000名调查员在10个主要城市进行秘密的市场调查。调查结论是：顾客愿意尝试新口味。1984年新产品研制成功。可口可乐组织了样品的口味调查，在未告知品牌的情况下，被调查者对新可口可乐口味的喜爱程度终于超过了百事可乐。而后，可口可乐出资400万美元，组织了13个城市19.1万人参加的口味测试。结果令人满意：55%的测试者认为新可乐的口味胜过老可乐。完成以上程序后，可口可乐在1984年4月23日全面停止了老可乐生产线的生产，推出新口味的可乐。然而，此后，公司不得不开通83条热线来接听每天大概5000人次的抱怨。一些人开始组织在全国范围内的新可乐抵抗活动，老可乐在市场上的价格陡升。消费者认为可口可乐是美国的象征，他们把老可乐称为美国人的老朋友，他们对可口可乐公司“擅自”更换产品的做法极为愤怒。在这种压力之下，新可乐的销售业绩毫无起色，公司不得不在6月底向民众做出公开道歉，并恢复了老可乐生产线的生产。
以上案例给予我们两个方面的启示：一是价值的识别方法再完善，也可能带来不完全的信息；二是必须注意到，顾客价值是多层次的，既有物质、功能上的需求，也有精神、文化上的需求，一些潜在的顾客需求识别上是有难度的。为尽可能避免风险，常规的客户需求调查固然要做，企业领导者、市场营销人员、业内专家的直观判断也应当受到重视。这种直观判断在多年的市场经验积累中形成，虽然难以量化，有时候也难以做出理性的分析，但是对定量分析能起到很好的补充作用，有时候甚至应起到主导作用。
在价值创新战略实施过程中还可能遇到的风险是：注意力被竞争对手牵引，企业回到传统的战略思维方式上。20世纪八十年代康柏和IBM演绎的故事是这方面的有力佐证。八十年代初，大多数PC客户是公司和醉心于技术的人。康柏推出了满足个人电脑用户需求的PC，实现了一次价值创新，从而领先于IBM及其他PC制造商。IBM很快将价值曲线调整到与康柏相似的形状。康柏的竞争注意力不自觉地被IBM牵引，两家在某几个技术性能上不断提高标准。而此时，客户对于界面友善程度的关注远大于对产品技术性能的关注。所以，康柏的电脑对于顾客需求来说，过于工程化并且价格过高。直到五十年代后期，康柏才醒悟到自己的失误。此时观察康柏和IBM产品的价值曲线，竟然是完全相同的。事实上，康柏如果早一点去看一下双方的价值曲线，就能及时避开这种竞争。所以价值创新绝对不存在一劳永逸。据估算，20世纪八十年代以来，70%的产品创新一年内就有人模仿；生产过程的知识虽然受到各企业严密的保护，但60%～90%最终扩散到竞争者手中；产品价格、产品形象更容易被模仿。企业要保持领先就只有坚持走自己的路，集中精力关注消费者价值。
价值创新是西方学者在对资本主义市场经济条件下企业实践的调查研究基础上提出的概念，而且在提出这一概念时，他们并没有给出明确的定义。中国企业如果实际操作起来会遇到一定的难度。因为企业基础管理水平、经营理念、企业的资源调度能力这些内部因素，以及金融市场、劳动力市场的发育程度等等外部条件，我国企业与西方企业差别很大。因此，我们希望企业进行积极而审慎的实践，以丰富我国企业价值创新的内涵。■ |
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