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提要 家族企业作为我国民营经济中一支有生力量，为我国民营经济发展作出了重要贡献。本文针对家族企业在迅速发展壮大中所面临的产权、继承等诸多问题，通过讨论在我国发展家族企业合理性的同时，借鉴国外有关理论和实践经验，提出我国家族企业进行可持续发展对策及建议。
一、家族企业的界定
对家族企业的界定，目前学术界还缺乏一个权威的统一定义，影响范围最广，相对最有权威的是美国著名企业史学家钱德勒在《看得见的手—美国企业的管理革命》中给出的定义，即家族企业是“企业创始者及其合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维系紧密的私人关系，且留有高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配、高层人员选择方面”。此外，还有美国学者唐纳利的观点，将家族企业界定为同一家族至少有两代参与公司经营控制权的经济组织；台湾学者叶银华的以临界控股比例和家族成员在企业控制权的代际结构分布作为家族企业的判定标准，也是国内较有影响的家族企业定义之一。
那么，我们可以这样理解：家族企业是家族资产占控股地位，家族规则与企业规则并用的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况，包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后，家族成员对资产和经营管理保持临界控制权的企业。一般来说，家族企业可以划分为三种形态：家族控股的企业、家族经营管理的企业和家族传承经营管理权的企业。目前，我国的家族企业基本上都属于后两种形态。
二、家族企业发展概况
家族企业是企业存在的占主导地位的形态。从世界范围看，根据克林•盖尔西克等人的保守估计，家庭所有或经营的企业在全世界企业中占在65%～80%之间。在日本，家族企业有着几百年的历史；在美国，75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%，雇用的员工超过4000万人；在拉美，由家族建立和控制的大型企业，在绝大多数产业部门中都占主导地位；在世界500强中，有175家为家族控制的企业；在《财富》500强的企业中，超过三分之一的企业可以看作是“家族企业”，如福特、摩托罗拉、沃尔玛、杜邦、松下。
我国以家族企业为主导的私营经济在我国国民经济中发挥着重要的作用，它对GDP的贡献率从1989年的0.57%到1998年逐年大幅度提升，私营经济吸收的劳动力超过了当年全社会新增就业人数，其中还有从其他部门转移到私营经济中的劳动力。
对于我国家族企业的认识，目前主要有两种相反的观点，一种认为我国家族企业做不大，在当前市场竞争日益激烈的形势下，是一种落后的企业形式；另一种观点认为，家族企业在我国的长期发展将是必然的。如我国著名经济学家吴敬琏教授在1999年7月考察温州后认为，对小企业而言，家族制不仅没有什么不好反而是必然的、有效的选择。他认为，采用家族制的企业管理成本最低，不需要种种制度建设，以防在权利与责任、利益与风险等方面的不对称。虽然家族企业在管理等许多问题上存在一些弊端，但其优势也是显而易见的。所以，究竟如何看待家族企业并对其做出客观公正的评价，是一个值得思考的问题。
三、我国家族企业合理性分析
中国家族企业的特点概括起来有以下几条：①以“家文化”为主的核心价值观；②所有权和经营权相对合一；③家长式管理模式；④关系用人制度；⑤代际传递的企业所有权。由以上特点不难发现，我国民营经济最初发端于家族企业并能继续发展是有其合理性的。
（一）传统家文化的影响和渗透是家族企业普遍存在的伦理基础。我国是一个家文化传统最为悠久和深厚的国度，家文化体现了中国传统文化的显著特点。血浓于水的亲情是家族企业形成的源泉，也是家族企业低成本、高效率、竞争力强的源泉。这种血缘和亲缘关系具有超强的凝聚力、信任和忠诚度，是家族企业最大的优势。在企业遇到风险时，能“同舟共济，共渡难关”，这大大增强了企业抵御风险的能力。
（二）制度成本的节约是家族企业存在的理性选择。目前国内的家族企业，有的仍是所有权与经营权两权合一，有的由于规模较大已由家族不同成员分别掌控。这种有血缘、亲缘纽带的“两权分开”经营方式，反而有效的规避了委托—代理风险，降低了心理契约成本和市场交易成本，从而成为了家族企业的另一大优势。
（三）家族企业能以其自身特点赢得发展机会。在家族企业中，往往是家长与企业主集于一身，两权合一，因此在市场情况发生变化时，企业能够迅速灵活的作出决策，抓住商机，节约了时间成本。另外，家族企业高度集权，组织结构简单，规模程序低，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的执行。这样的企业能够在市场竞争中更具有灵活性，更为有效的配置资源，因而能够在市场竞争中生存和发展下去。
四、我国家族企业发展中存在的问题
家族企业虽然有其独特的发展优势，但也存在一些问题，阻碍了家族企业的发展。据调查显示，全世界家族企业平均寿命只有24年，从世界范围看，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能“活”过第三代，淘汰率相当高，几乎所有的家族企业都面临着一个如何长远发展的问题。
（一）家族企业的人才问题。有关家族企业的人才问题，主要表现为三个互相联系的方面，一是作为稀缺资源的企业家素质问题。家族企业发生战略决策失误和经营者的素质有很大关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其决策失误，这将会在很大程度上影响家族企业的可持续发展。二是家族制企业在用人制度上容易导致“任人唯亲”的现象，有时甚至为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的高级经理人与非家族雇员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，也限制了人才的引进。
（二）产权不明晰的问题。家族企业作为一个产权私有的企业组织，相对于国有企业来说，它的产权是明晰的：属于业主。这里所说的产权不明晰，是指家族企业内部的股权分割问题。家族企业内部的产权纠纷导致家族成员间的矛盾日益激烈，致使分家后的企业无论在资金实力、人力资本以及抗风险能力方面都失去了原有的竞争优势。
（三）继承问题。家族企业选择一名合适的继承人是关系到企业成败的最关键问题。就目前我国的家族企业来讲，大部分家族企业接班人的选择还是倾向于在“家族内”寻找。如果被选择的家族成员能够胜任这一工作，无疑是最好的选择；如果不能胜任则有可能把企业送上断头台。
五、我国家族企业可持续发展对策建议
家族企业具有强大的生命力，特别是在与国有企业的不平等竞争中仍占优势，在我国经济成分中所占比重也日益增大。因此，研究家族企业对我国而言，有着特殊的理论与实践意义。这里，就家族企业的可持续发展提出一些建议。
（一）家族企业贵在完善人才建设。人才的问题已经成为家族企业可持续发展的“瓶颈”，这是不争的事实。当前，家族企业应积极、稳妥地推进企业的人才建设，建立科学合理的用人机制，做到“任人唯贤”、“知人善任”，在企业内部建立完善的人才竞争机制和授权体系，实现程序化决策。
（二）加强家族企业文化建设。企业文化是企业内部成员在长期的相互作用中所形成的共有的价值观、信念、行为准则、行为方式以及物质表现等方面的总和，良好的企业文化可以保证企业取得良好的长期业绩，维持较长的生命周期，保证企业以较低的成本追求正确的目标，并提供自我调节的动力。所以企业要去掉传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，采取“以人为本”的管理模式，营造一种和谐的、充满活力的工作环境，同时建立起家族矛盾的预防与解决的协调机制，从不同层次、不同方面激励员工，挖掘员工潜力，让他们为企业发展做出贡献。
（三）优化企业产权结构。家族企业由于创立之初主要由投资者组建，对外具有很强的封闭性，外围资金很难进入企业。这种产权单一的状况在企业发展的初期显示了一定的优势，但随着企业发展到一定规模后这种优势就会逐渐消失，并且暴露出种种弊端。因此，企业要全面打破家族产权“一股独大”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动，形成合理的股权结构。
（四）家族企业的继任管理与创新。处理好家族企业接班人问题是家族企业可持续发展的基础，因此有必要规范家族企业的人力资源管理，从以家族为中心向以企业发展为中心转移。如果一个企业安排妥当，是可以实现可持续发展目标的。此外，专家建议可以把50岁或超过50岁作为可接受的开始选择接班人时间。在选择继承人时应注意处理好以下六个关系：企业和主要股东（家族外的）之间的关系；接班人和企业之间的关系；现任CEO与企业之间的关系；接班人与现任CEO之间的关系；接班人与主要股东之间的关系；现任CEO与股东之间的关系。
纵观世界，家族企业广泛的存在于不同的意识形态、文化背景中，以其自身的优势适应了现代社会，并且不断的蓬勃发展。我们应该广泛借鉴各国的发展经验，大力发展家族企业，利用家族企业的强大优势促进我国企业的发展，提高企业的竞争力。■ |
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