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高新技术产业是知识经济的标志性产业，也是知识经济时代国民经济的支柱产业。随着高新技术企业日益依赖于企业员工的知识和技能，日益重视企业的研究与开发，日益重视市场的建构与发展，企业资产会越来越无形化。无形化的实质是，企业的经营优势不再仅仅取决于物质资本和金融资本，更多地取决于知识资本，而归根到底，则是要归于企业中人力资源的开发与管理。
一、高新技术企业人力资源引进
在知识经济时代，企业要完全靠自己来培养一支符合竞争需要的人才队伍，即使在财力、物力上做得到，时间上也是不容许的。因此，面临加入WTO后更趋激烈的国际国内市场竞争，高新技术企业应在最大限度地开发利用企业现有人力资源存量的同时，积极大胆地实施人才引进战略。通过人力资源增量的调整，优化员工队伍的年龄结构、知识结构和专业结构，从而为提高企业的整体竞争实力奠定坚实的人力基础。高新技术企业人力资源不同于一般传统企业的人力资源，高新技术企业的人力资源是指具备高智商，有创新能力的高科技人才与高级管理人才，正是由于这一特殊性，使高新技术企业谋求和网罗人才具有较高的难度。高新技术企业可以通过刊登广告、校园招聘、人才市场、猎头公司等方式招募员工。高新技术企业想找到优秀的高级人才，与一般企业相比，必须更加别具匠心，富有挑战性。有时为了找到最优秀的高级人才，不得不进行深层次挖掘。
在人力资源的引进过程中，高新技术企业应拓宽思路、改进观念，改变过去那种在行业内部的不同企业之间相互“挖人”的简单做法。为此，高新技术企业在加大急需人才引进力度的同时，也应加大开发利用“外脑”的力度。“外脑”虽然从劳动关系的角度讲不是本企业的员工，但如果开发利用得当，其可以发挥的积极作用丝毫不比内部员工逊色。“外脑”引进的方式可以多种多样，既可以加强高新技术企业与科研院所、高等院校的合作，使后者具有商用价值和市场潜力的科研成果迅速转化为现实生产力，从而实现二者的优势互补和双赢合作的目标；也可以吸引海外留学人员以多种方式服务于企业，使本企业的技术水平和管理理念能跟上世界最新发展趋势。有时为了在最短的时间内完成某项重点攻关课题，同一行业内的多个企业（甚至不同行业的多个企业）可以在自愿、互利的基础上，结成“人力资源战略联盟”，从而在更大范围内实现人力资源的共享。
二、高新技术企业人力资源培训
人才是高新技术企业最大的资本，是公司创造财富的源泉。企业长期稳定的可持续发展有赖于广大员工素质的提高。始终坚持人力资本增值高于财务资本增值，不断追求人力资本的高附加值，为各类人才营造良好的生存空间和发展空间。
对高层人员，企业目标应该是将其培养成综合素质强、职业化程度高的高级经理人。重点培养领导驾驭全局的能力（如战略规划能力、领导艺术）、帮助公司快速增长的能力（如信息/资源获取能力）、带兵打仗的能力（如团队管理能力）。着力去除对培训的种种误解，比如“培训部下论”、“培训费时论”。对中层经理，目标是培养成有较强团队管理技术能力及项目管理能力的经理人。重点培养其职业意识和职业习惯、基本管理技能。对普通员工，目的是培养成具有良好的职业意识、业务专长突出、工作高效的专才。
在培训方式上，对高层员工，以外训为主，内训为辅；对中层及以下员工，以内训为主，外训为辅。公司可以从外部聘请一些有丰富实践经验、在业内被广泛认可的资深人士担任特别顾问。在企业内讲授一些课程，并对重点员工实施有针对性的培训和跟踪辅导。企业应注重发展内部培训讲师队伍，鼓励员工创新、知识分享，以激发员工的成就感。优秀的管理者是善于培养下属的人，上级要对下属的培训和发展负有责任。对下属是否进行了及时的培训和职业辅导，是对主管进行绩效考核的重要内容之一。
三、高新技术企业人力资源激励
高新技术企业是一种智力密集型的企业。这一特性决定了高新技术企业的管理应以人为本。以人为本的管理要求高新技术企业必须加强对员工的激励，充分发挥其积极性和创造性，增强企业的凝聚力和向心力，使企业在高风险、高竞争的环境中提高生存和发展能力。
（一）源于工作本身的激励措施。高新技术企业员工把工作本身视为对他们的主要激励，他们喜欢处理问题并找到解决方法。以此为切入点，管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容，不断地为员工提供更具挑战性的工作来调动其积极性。其次可以实行弹性工作制。高新技术企业的管理者在工作设计时应考虑员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则。可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，能使员工有效地安排工作与闲暇，从而达到时间资源的合理配置。最后应为员工提供更多的学习、培训机会。同时，亦要充分了解员工个体成长和职业发展的意愿，使他们能够随着企业的发展和自身的贡献，获得公平的职位升迁或创造新事业的机会，也只有当能够清楚地看到自己在企业中的前途时，他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量。
（二）源于工作环境的激励措施。1、为员工提供一种宽松、自主的工作环境。企业一方面可以根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导，甚至强制规定处理事情的方法；另一方面为员工提供其创新活动所需资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。2、营造良好的沟通环境。对于高新技术企业的员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，而应提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵，建立管理者和员工之间的和谐关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，激发其工作热情和创造力。3、建立透明的竞争环境。高新技术企业员工凭借其掌握某种特殊技能而具有较强的独立性，如果感到待遇不公他们就会纷纷另谋出路，因而在企业内建立起公开、公平、公正的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公开竞争，在充分的发展空间内实行优胜劣汰，显得尤为重要。
（三）源于工作报酬的激励措施。1、尽量提高员工的工资、福利待遇。有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住人才的重要因素之一。从某种意义上说，企业向员工提供报酬不仅仅是向他们提供了维持生存的手段，而且报酬的高低也意味着企业对员工工作的认可程度，报酬的数量和形式对员工的动机强度和持久性有着深远的影响。2、在传统的薪酬结构中，为员工加入一份与其工作业绩密切挂钩的薪金，并使之在整个薪酬结构中占主导地位。这种风险共担、利益共享的方式把高新技术企业员工的收益与企业的发展紧紧地捆绑在一起，不仅能够防止其短期行为，而且更能起到长期激励的作用。目前我国高新技术企业采取的股权激励就是颇具典型的尝试。3、引进多元化的价值分配要素。在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励高新技术企业员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。机会的表现形式有很多，如参与决策、更多的信任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、多样化的工作等等。这些“内部报酬”对高新技术企业员工有着更大的吸引力。
（四）源于企业文化的激励措施。高新技术企业员工的一大特点就是“对专业忠诚度高，对企业忠诚度低”，从而令许多企业十分头痛。企业文化作为一种价值观，其激励效应具有综合性与持久性，能够很好地提高高新技术企业员工对企业的认同感与忠诚度。员工的成长、自主和发展需要一个健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围。在这种氛围中，以人为本的价值观念高于一切。员工不再是企业的附庸，而是一种新型的战略性合作伙伴关系，沟通、激励、组织学习、反馈辅导成为企业管理的时尚。
四、高新技术企业人力资源风险管理
人力资源作为高新技术企业价值的源泉，在为企业赢得竞争优势和核心能力的同时亦给企业带来了流动性风险和契约风险。流动性风险是指拥有高存量人力资本的员工的高流动倾向性给企业带来损失的不确定性。高新技术企业员工的这种倾向性又是由人力资本的稀缺性、依附性及其所有者的能动性所共同决定的。高新技术企业中人力资本效能水平的发挥取决于其所有者工作的意愿及对工作的心理评价。当员工处于低激励水平时，企业将相应处于低产出水平，令企业契约履行不完全，这就是所谓的契约风险。契约风险是双因风险，它既属于因劳动者精神或心理状态引起的主观风险，又是企业追求知识共享与个人倾向知识垄断之间矛盾的产物。高新技术企业必须树立风险防范意识，从人本角度出发，借助权变式的复合激励及知识管理对人力资源风险进行防范和控制。以人为本的管理理念是风险预防的前提，人本管理使管理重心下移，组织结构趋向柔性化，扁平化，横向沟通空前加强，员工的需求被迅速识别，生产效率大幅提升。权变为导向的复合激励机制是控制风险的根本，以权变为导向就要根据人的心理发展规律实施激励。在复合激励结构中物质激励是基础，环境激励、目标激励是核心。知识管理是以知识主管为组织者，以创建学习型组织为内容，为高新技术企业实现显性知识和隐性知识共享而服务的新管理途径。其关键在于可使员工自觉自愿地参与到知识共创与共享的过程中，最大化地发挥个人的创新能力，增加组织的知识储备。当内隐知识被及时记录、收集并整理为数据化知识后，因员工离职而造成的个体信息流失将大为减少，个人掌握核心技术环节对企业生产计划中断带来的威胁将不复存在。■ |
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