| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
提要 人力资源永远是组织的中心，尤其是在知识经济的今天，知识和智慧已成为关键性战略资源，并成为推动经济增长的主要动力。如何管理和利用这一推动生产力进步的资源，关键在于人力资源管理职能的转变和重新定位。
人力资源管理角色的作用在许多组织里正处于一个十字路口。一方面人力资源管理职能正面临着这样的一种局面——它的传统职能中的一些重要职能正变得越来越弱；另一方面组织有一个空前的机会重新定位他们的HRM作为其战略资产。为了组织发展开发的高成本的HRM系统极大地提高了有技术的、有动力的和适应性强的劳动力的战略性价值。市场条件的改变使得那些具有竞争优势的传统资源（如专利权、规模经济、资本的可得性等）已经越来越不重要了，我们不能说这些资源是没有价值的，但在一个全球化的经济条件下要求的是创新的、高速的、适应性的和低成本的资源。核心竞争力和员工能力这些能够帮助发展新的生产力和提供世界一流的顾客服务的能力能更好地实现组织战略。这些智力资本大多是无形的，但其资本的来源却不是。他们可以在有技术、有动力和适应性强的劳动力中被发现和在HRM系统中被发展和维持。智力资本已成为许多公司总资产中不断增加的一部分，HRM系统的战略角色已经变得越来越重要了。
一、知识经济下人力资源部门职能的转变
（一）人力资源管理与组织战略决策的整合。长期以来，人力资源管理者更多地是在扮演政策警察的角色，他们的任务只是保证组织的各项日常事务能正常进行，如招聘、培训、薪资发放、考勤等，与人力资源开发管理应有的战略地位相差甚远。事实上，人力资源管理应该也能够成为一种帮助组织实现战略的联合力量。这是因为在当今知识经济下，组织的成功依赖的是核心竞争能力，包括组织的学习能力、灵活应变能力、员工的贡献能力等，而这些能力都是依赖于人力资源的价值整合与创造来实现的。如当员工的技巧、知识、能力是稀缺的、有价值的、难以模仿的和有组织的时候，组织便可以创造持续的竞争优势来提高核心竞争能力。当战略决策者们认识到人的问题的重要性，许多企业就把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。在人力资源管理和战略决策的整合过程中，人力资源管理部门也应承担着将企业战略翻译成更具行动色彩的语言的任务，帮助员工分析在战略实施中的角色变化以及明确自己的任务，从而促使战略更有效地转化为行动。
（二）人力资源管理要与组织结构设计相适应。知识经济时代信息的获得、传递和运用成为影响企业参与市场竞争成败的制约因素，传统科层组织结构严重限制了信息的流动速度，降低了企业的应变能力。在传统的科层组织中，人力资源专家通过创建与管理职业发展、人员培训选择、报酬等体系来增加价值，人力资源管理职能在于让人员产生正确的行为以及规划他们的生涯发展，而如今在团队这种新的组织形式下，如何培养有利于组织知识创造、整合和利用的团队相似性是人力资源管理的发展方向。首先，在新的组织形式下，持续高绩效的产生必须基于对业务流程的有效设计并正确考虑到工作任务与人员特征，人力资源管理部门应具有较深的业务知识，灵活运用激励原则，以适应新的变化要求去设定工作目标和报酬计划，在此人力资源管理部门扮演着工程师的角色；其次，在新的组织形式中，人员的组成和配置是以任务为纽带，维系员工和组织之间的是一种信赖和默契，人力资源部门应协助在组织和员工之间及员工和员工之间建立一种共同认可的价值观，达成共识，培养员工职业道德，实现员工自我管理；最后，人力资源部门应建立一个新的管理系统来高效跟踪和配置公司可得到的人力资源，并保证他们在工作任务中变动岗位成为可能，建立新的报酬系统，来发展、激励多元且不断变化的员工队伍。
（三）人力资源管理与组织文化的重塑。知识经济时代的到来，一方面文化日趋多元化，价值冲突更加频繁；另一方面组织目标和实施需要具备不同文化、不同价值的员工的效忠和努力。因此，组织精神价值的整合作用及激励与约束作用将显得十分重要。重塑组织文化是摆在人力资源管理部门面前的一个重要课题。人力资源管理部门应从以下几方面搭建平台：通过提供共同愿望：将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望；通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化需求，包括企业内部信息知识、经验的分享；通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值；让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多责任；通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织的发展目标提供条件。
二、人力资源管理职能转变的实施战略：以客户为导向
近来人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理哲学一脉相承的新趋势——企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。在一些比较先进的大公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。
首先，企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外，战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户，因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们因雇佣关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。
其次，企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升以及职业发展的机会，等等。
最后，企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的不同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制定者保证：员工的行为将会与组织的目标相一致。最后，报酬系统需要为所有的客户（直线管理人员、战略规划者以及员工）都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证，员工们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益，它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另外，报酬系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法，它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要，从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴，有助于公司的整体发展和利润创造。■ |
|
|
|
