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记得一位名人说过：“一心向着目标前进的人，整个世界都为他让路。”无论你是一家大公司的总裁还是一家小企业的经理，甚至你只是一名开店铺的小老板，如果你想拥有高超的经营技能，首先就必须善于捕捉机会。掌握了这一种具有独特眼光和敏锐洞察力的技能，也许转眼之间你就会成为百万、千万、甚至亿万富翁。
机会多多
1、环境机会与公司机会。环境机会是指在环境变化中需求也随着变化，客观上存在着许多未完全满足的需求。比如说，能源危机引起对新能源的需求；优生优育、独生子女增多引起对儿童营养品的需求；生活水平提高，人民保健意识增强，引起对保健品的需求等等，而在环境机会中那些符合企业目标能力，有利于发展企业优势的市场机会就是公司机会。
2、潜在市场机会和表面市场机会。市场机会中那些明显没有被满足的市场需求称为表面市场机会；而那种隐藏在现在某种需求后面的未被满足的市场需求称为潜在市场机会。例如在80年代兴起的西服热就是一个明显的表面市场机会。好多企业都发现并抓住了这个机会，但这种机会明显，发现者多，进入者也就多。一旦超过一定限度就会造成供过于求，给企业带来亏损，而潜在市场机会不易被发现，但正是由于识别它的难度大，如果你找到并抓住了这种机会，你成功的机会就大得多。80年代以来，我国化妆品市场日渐兴旺，这是表面市场机会。而个别厂家对市场进行分析之后，寻找到一个隐藏在现有化妆品市场背后的大市场——工业护肤品需求。他们认为，各种劳动过程和劳动岗位由于劳动条件不同，如高温、有毒、野外等，对护肤的要求也不同，而这些和生活护肤品区别很大。所以，他们把这一机会作为企业的目标市场，结果获得巨大成功。
3、行业市场机会与边缘市场机会。出现在本企业经营领域内的市场机会为行业市场机会；在不同企业之间的交叉与结合部分出现的市场机会为边缘市场机会。
一般来说，企业对行业市场机会比较重视，因为它能充分利用自身的优势和经验，发现、寻找和识别的难度系数小。但是行业市场机会易遭到同行激烈竞争而失去或降低成功的机会。由于各企业都比较重视行业的主要领域，因而，在行业与行业之间有时会出现“夹缝”，从而形成真空地带，无人涉足。例如，“中国铁画”就是把两个相距较远的冶金和绘画结合起来产生的，“药膳食品”是把医疗同食品业结合起来产生的。
4、目前市场机会与未来市场机会。在目前环境变化中出现的市场机会被称作目前市场机会；通过市场研究和预测分析在未来某一时期可以实现的市场机会被称作未来市场机会。
一般来说，企业从发现有利的市场机会到推出产品进入市场，总是需要一定时间的。如果企业提前预测到这种机会将在某一时间出现，从而早做准备的话，就缩短了这一时间过程，可以获得领先优势。例如：日本汽车业在60年代西欧和美国热衷于制造大型豪华汽车时，对未来汽车市场做了分析预测。结果是，随着家庭的变小和就业机会、闲暇机会的增多，一户一车会向一户多车转变；高速路上大车不如小车灵巧；中东紧张局势很有可能引起能源危机。鉴于上述分析，他们认为小型、低耗、驾驶灵活、价格便宜的汽车将会有越来越大的需求。因此，他们早在60年代就着手研制小型汽车，并从70年代开始进军欧美市场，到80年代日产小汽车已在美国市场上取得了有力的竞争优势。
5、全面市场机会与局部市场机会。全面市场机会是在大范围市场出现的未满足的需求，而局部市场机会则是在一个局部的市场出现的未满足的需求。
对于一个企业来说，区分这两种市场机会非常必要。这种区分可以使企业少犯教条主义或主观主义的错误。如1988年，温州出现了外国高档服装热，一套进口名牌西装卖到了几千元，这是该地区的一种特殊需求，温州的一些时装个体户因此发了大财，但如果全国其他城市的企业和个体户都将此机会看作全面市场机会，则很可能会遇到无人问津的情况。
机会在于市场细分
市场细分有利于企业特别是中小企业发现最好的市场机会，发展产品，提高市场占有率。例如，美国钟表公司在战前通过市场营销研究和市场细分，把美国手表市场细分为三类不同的购买者群：第一类购买者群想以可能最低的价格购买能计时的手表，他们占美国手表市场的23％；第二类购买者群想以较高的价格购买计时更准、更耐用或式样更好的手表，占46％；第三类购买者群想购买名贵手表，他们购买手表往往是作为礼物，追求象征性或感情的价值，占31％。那时，著名的钟表公司几乎都是以第三类购买者群为目标市场，占美国手表市场的69％的第一、二类购买者群的需要没有得到充分满足，这里存在着最好的市场机会。美国钟表公司因此选择第一、二类购买者群为其目标市场，制造了一种叫作“天美时”的物美价廉的手表，结果这家公司很快就大大提高了市场占有率，成为当地世界最大的钟表公司之一。
捕捉机会杂谈
当你通过市场细分发掘了市场机会之后马上就要选择进入哪个细分市场。这就需要对各个细分市场进行分析和评价，最后选定对你最有利的一个或几个细分市场作为目标市场。在评价细分市场时，要考虑三个因素：
1、细分市场的规模与发展。公司要提出的第一个问题是：潜在的细分市场是否具有适度规模和发展特征。“适度规模”是个相对的概念，大公司都重视销售量大的细分市场，往往忽视销售量小的细分市场，或者避免与之联系，认为不值得为之苦心经营。同时，小公司也避免进入大的细分市场，因为过大则所需投入的资源太多。
2、细分市场结构的吸引力。细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从盈利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有五种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期内在吸引力。这五种力量是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。
他们可能在五个方面威胁着你的公司的利益：
⑴细分市场内激烈竞争的威胁。如果某个细分市场已经有了为数众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，这个细分市场就会失去吸引力。
⑵新参加的竞争者的威胁。如果某个细分市场可能吸引新的竞争者加入，他们将与现有的竞争者争夺市场占有率，使竞争更加激烈，这个市场也就失去了吸引力。
⑶替代产品的威胁。如果某个细分市场已存在替代产品或者潜在替代产品，它们将对目前的产品产生巨大的冲击，也使这个细分市场失去吸引力。
⑷购买议价能力加强构成的威胁。如果某个细分市场的消费者的议价能力很强或正在加强，他们设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并使竞争者相互争斗，最终使销售利润受损，使市场失去吸引力。最好的解决办法是提供给顾客无法拒绝的优质产品或服务。
⑸供应商议价能力加强构成的威胁。如果供应商能够提高或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，该细分市场就没有吸引力。最好的解决办法是与供应商建立良好关系，努力开拓多种供应渠道。
3、公司的目标和资源。即使某个细分市场具有一定规模和发展特征，并且其组织结构也有吸引力，公司仍需将其本身的目标和资源与其所在细分市场的情况结合在一起考虑。某些细分市场虽然有较大吸引力，但不符合公司长远目标，因此不得不放弃。这是因为这些细分市场本身可能具有吸引力，但是它们不能推动公司完成自己的目标，甚至会分散公司的精力，使之无法完成主要目标。
即使这个细分市场符合公司的目标，公司也必须考虑本公司是否具备有介入该份市场获胜的技术和资源。无论哪个细分市场，要在其中取得成功，必须具备某些条件。如果公司在某个细分市场中，某个或某些方面缺乏必要的能力，并且无法获得必要的能力，公司也要放弃这个细分市场。即使公司具备必要的能力，也还不够，还需要发展优势，以压倒竞争对手。如果公司无法创造某种形式的优势地位，就不应贸然而入。
当你的公司对市场进行细分并作出正确评价之后，选择一个或几个细分市场作为自己的服务对象，这时应考虑的是公司的市场覆盖模式。具体来说可以分为以下几种：
⑴密集单一市场。最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。公司可能本来就具备了在该细分市场获胜的条件；公司可能资金有限，只能在一个细分市场经营；这个细分市场可能没有竞争对手；这个细分市场可能会成为促进细分市场继续发展的开始。
这种模式下，如果目标市场选择正确，报酬率是相当高的，但它比其它模式风险更大。
⑵有选择的专门化。公司选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能盈利。这种多细分市场覆盖优于单细分市场覆盖，因为这样可以分散公司的风险，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场盈利。
⑶产品专门化。公司集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司准备向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其它仪器。公司通过这种策略，在某个产品方面树立起很高的声誉。如果产品——这里是指显微镜，被一种全新的显微技术代替，公司就会发生滑坡危险。
4、市场专门化。是指公司专门为满足某个顾客群体的各种需要服务。如公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、示波器、本生灯、化学烧瓶等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。如果这个顾客群体——这里是指大学实验室，突然发现经费预算已经削减，它们就会减少购买仪器的数量，这时公司也会发生滑坡危险。
5、完全市场覆盖。是指公司想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用这种策略。
企业选定目标市场后，还需要进行产品定位，即企业在目标顾客心中为自己的产品确立某种位置，形成一定的特色，也就是在目标市场树立产品形象，以区别于竞争者。为此，必须先分析竞争者的产品在市场上的地位和份额，充分了解目标市场上现有产品和品牌在质量、功能及广告形式、价格水平等方面有些什么特点，了解现有品牌之间的竞争关系，以及它们对顾客需要的满足程度等等，然后自己选定一个适当的市场位置。
产品定位就意味着在目标市场上，在目标顾客心目中，为自己树立一个明确的、与众不同的和有吸引力的位置。(文/房启珍 金 官) |
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