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我国引入超级市场概念是在20世纪八十年代，但其发展速度是全世界最快的。在2000年度我国商业零售业百强排行榜中，国内较早发展连锁超市的联华公司销售额达111亿元人民币，列百强之首，往昔传统百货业态一统天下的格局已被打破。但在1992年以前，因为禁止外商进入零售业，我国超市业也一直处于相对封闭式的发展状态。直至1999年，国务院发布《外商投资商业企业试点办法》，外商投资比例正逐年松动。我国正式加入WTO后，世界50家最大的零售商，已有半数以上进入我国，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、吉之岛、马来西亚的百盛等。外商的进入给我国超市业带来了压力和冲击。
一、我国超市业存在的问题
（一）超级市场商品管理仍停留在较低水平上，还没有进入真正的主动经营。商品管理是零售企业的重点管理内容，超级市场也不例外。国内许多超市虽然已经开始启动信息化管理手段，运用电脑技术进行日常业务管理，但这种信息技术的运用还停留在很低的水平上，有些甚至依然采用人工订货，电话处理，过后才输入电脑，更不用说数据挖掘技术的运用了。这样就使得企业的商品管理很多仍然是人类管理，真正实施单品管理的企业不多。没有实施单品管理，就不能了解什么商品畅销，什么商品滞销，每件商品的毛利多少等，自然也就无法实施品类优化管理。另外，大多数国内超市仍然是厂家推销什么商品就卖什么商品，只要厂家交一定的进场费和上架费等。这样大量的卖场空间被一般商品所占据，真正畅销商品的空间反而缩小，这又直接影响了商场的销售能力。因此，国内超市只有提高商品管理水平，运用现代化技术，主动开发畅销商品，才能培养出自己的商品核心经营能力。
（二）销售力较弱，整体营销水平跟不上。由于超级市场实施的是开架自选的售货方式，人员直接服务基本上取消，因而企业销售力的高低很大程度上决定于商品价格、商品陈列及卖场气氛的营造上。洋超市在营销方面十分注重，成立专门机构进行研究，不断改进促销方法。例如，他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用。他们还尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。国内超市也经常开展各种促销活动，遗憾的是他们一方面促销方法单一，没有变化；另一方面没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。这种整合营销能力的缺乏也使得超市核心能力大大削弱。
我国的零售业已山雨欲来风满楼，如何生存？我国超市业可谓是任重而道远，机遇与挑战并存。如果说来自外资零售业的挑战是现实的，机遇则是潜在的，需要我们通过主观努力去创造的。
二、我国超市业如何应对
（一）强化定位意识，从战术竞争转变到战略竞争。在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要以及相同目标消费者的不同类型的需要。
现代零售业面对的是日益成熟的，具有较高松散性和流动性的消费群体，消费内容的多元化、需求层次的复杂化和购买行为理性化，需要超市业树立科学的营销观念，研究自己的消费者，对自己做一个准确的定位，真正让消费者成为企业营销活动的中心。
超市企业要构建完善的整体营销管理系统和经营品牌，还要实现从单一消费者为中心向以消费者和竞争对手为中心转变，重视对竞争对手的研究；从感觉经验型向科学经验型转变，重视科学的策划与可行性研究。要避免同地域、同档次、同类型的超市业之间展开过度竞争，造成两败俱伤。
（二）提升我国超市业核心竞争能力。核心能力是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。它是企业开展竞争力的主力和源泉。企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业的全部，但却是企业经营的重点，任何一个企业要想在市场上顺利地自下而上发展，就必须有效地建立起自己的核心能力。
1、实施品牌优化管理，提升畅销商品开发能力。任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上上百万种商品，不可能、也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品开发是一个系统的过程，是企业从无到有开发出新的畅销商品而进行的各种努力的过程。同时，它也是一个持久的过程，因为今天的畅销商品并不意味着明天也能畅销，只要企业继续存在并不断发展壮大，培养畅销商品就没有终结的时候。选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销品、从过去的销售记录中选择畅销商品、从竞争对手的营销推广中选择畅销品。推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。这样，还可以建立自己的品牌。
2、综合运用各种促销手段，提高企业整合营销能力。超市业核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”——不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市购物时容易产生冲动性购买行为，受超市促销活动的影响显而易见，因此，超市必须具有强大的营销能力。如可以对不同的商品采取差别毛利率定价，既能保证较高的利润水平，又能达到低价促销的效果；长期保持对少数敏感商品实施较低的定价政策，用这部分敏感商品的低价位维持并强化其定位形象，并带动大多数正常价格的商品销售，从而达到以小带大的促销目的；精心挑选特色商品，常年不断进行特价销售等。国内超市业必须认真研究各种促销方式的特点，力求综合运用各种促销策略，尽量提高每一店铺的商品销售能力。
（三）努力争取做大、做强
1、连锁经营。连锁经营是目前世界零售业的主流经营方式，也是我国超市业做大、做强的必由之路。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得广大消费群体，获得可持续发展。
2、联合、重组。通过联合、重组等方式，加快规模的扩张和跨区域的发展。规模经营是国外零售商的制胜法宝之一，也是我国一些超市业的成功之道。大胆地拿起资产重组这一武器，通过组建开放型企业集团为自己的发展开辟道路。一方面，国内零售企业之间可以通过强强联合等方式组建企业集团，扩大企业规模，盘活企业资产存量，来增强竞争实力；另一方面，有条件的企业可以大胆出去，通过合作、合资等多种形式与跨国公司联合，形成有雄厚资本的跨国企业集团，进行跨国经营。
3、上市融资。我国零售业没有做大、做强的一个重要原因就是我国超市业在发展中资金严重缺乏、资金来源单一，绝大部分是银行贷款。自有资金缺乏主要从两个方面影响我国超市业做强、做大。一是难以大批量采购商品，无法进行低价竞争，扩张策略；二是分店、连锁店扩建速度缓慢，因而市场占领、市场份额增长速度缓慢。
在我国超市业面对强大竞争对手的情况下，要加快我国超市业做强、做大的步伐，缩短成为世界级零售商的时间，必须积聚强大的商业资本。纵观世界零售巨头的发展史，几乎没有一家是领先从自身的原始积累发展起来的，主要是依靠资本的集中、上市发行股票或是公司间的合并、联合、兼并等手段。因此，对于有发展潜力，且又正成为外资零售业主要攻击点的业态，如大型综合超市或仓储式商场等，政府应扶持优先上市。
根据目前我国超市业的现实情况，如果仅凭超市企业间的资产重组、兼并、联合等措施增大商业资本，无论是从形成的商业规模还是从我国超市业要做强做大的时间紧迫性来考虑，都不能很好满足需要，因此，上市融资势在必行。
（四）寻求新的利润增长点
1、走农村包围城市之路。加入WTO后，我国超市业即将由重视现实市场向重视挖掘潜在市场转变。因此，我们不妨学习沃尔玛的经验，先从被别人遗忘的角落开始，积累实力，走农村包围城市之路。相对而言，小城市发展虽慢一些，但竞争相对缓和，顾客忠诚度较高。因此，如果能在小城市和农村地区建立市场基础，就能获得地区进一步发展的跳板。
2、走出去，开辟新市场。超级市场走出去的终极战略目标是开辟新的利润源。超市业面对的是丰富多彩、复杂多变的世界环境，要做多手准备，实行多元化方针。首先是投资市场多元化。既要到亚、非、南美等第三世界国家开拓市场，也可以到欧、日、美等发达国家开拓市场。第三世界国家不发达，蕴藏巨大的商机。发达国家经济发达、商业繁荣，其零售企业总体实力比我国强，但也不可能生产消费者需要的所有产品，况且其消费者对有浓厚中国文化特色的商品有较大需求，我国超市业也可以在这些国家有所作为。其次是投资业态多元化。要根据国际市场需要，从我国超市业的实际出发，发展以一种业态为主，多种业态并存的海外零售投资格局。每种业态也要采取多种具体形式，如超级市场，可以是综合超市、专业超市，也可以是超市业与百货店融合等。
（五）向外资零售业学习
1、学习外资的服务理念。我国的超市业应向外资零售商学习规范性的服务，彻底转变服务观念和服务方式，克服短期行为和过分功利化倾向，使顾客在购物过程中得到最大限度的尊重与满足，扩大消费者福利，从而赢得企业自身的生存空间和发展空间。
2、学习先进的管理技术和经营经验。如POS系统、EOS订货系统，商业管理信息系统、现代信息技术、计算机技术、网络通信技术等众多外商广泛采用，尤其是互联网在企业中最典型的应用——电子商务；网上广告、网上销售、网上支付结算、网上服务等。
连锁超市业虽成为我国零售业态第一主力，但超市业也并非是“旱涝保收”的一块宝地。如果不积极创新，努力提高自己的核心竞争力，同样存在被淘汰的危险。这一问题在我国加入WTO后尤为紧迫，跨国零售集团主要以大型超市业态进入国内，他们的进入无疑将重新改写我国零售业竞争格局，迫使所有零售业在一个更高的平台上角逐。因此，对国内连锁超市业来说，真正竞争才刚刚开始。鹿死谁手，关键在于我们的超市业在主场作战中是否能学习——适应——创新。■ |
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