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进入21世纪后，我国改革开放的步伐以惊人的速度向前迈进，建筑业作为国民经济的支柱产业，也随之迅猛发展。然而，由于我国建筑施工企业的庞大，加上农村剩余劳动力大量涌向建筑市场，使本就是劳动密集型产业的建筑业也形成了“僧多粥少”的局面，造成了建筑市场的激烈竞争。建筑市场不规范，工程招、投标管理没有完全法制化、规范化，不正当的竞争随之而来。特别是工程投标依然采用各种手段进行恶性竞争。施工企业为了争得施工项目，通常是以降低标价、提高标准、缩短工期或减少应有的费用项目等为代价承揽工程，造成施工项目到手后经营风险极大。同时，在项目管理过程中，偶然性的不可预见因素出现，也会给施工企业带来一定的管理和经济风险。随着建筑市场不断发展，国际化招标模式的进入，投资主体的法人化程度不断提高，许多业主在招标过程中增加了风险抵押或履约保证金的比例和数量，越来越多的业主要求履约保证金用货币资金支付，这样就加大了施工企业货币资金的额外占用量。还有的业主则选择银行履约保函的形式，虽然这样资金的占用量只是部分，却加大了施工企业银行信用额度的占用，一旦将来由于工程原因使施工企业动用保函，为之付出的贷款利息和押金管理费等则是施工企业不可避免的融资风险。同时，有的工程招标时间过长，投标保函使用期限延长，银行大额信贷长期大量占用，将影响以后其他工程投标的使用，施工企业也会为之痛失中标工程的机会。工程结算滞后，工程款支付不及时和质量保证金制度又会积压一定比例的应收账款等，最终都凝聚成财务风险。
面临政策与市场风险、资金风险、合同风险和成本风险等，施工企业只有在工程施工过程中想办法来解决已产生的风险。本文提出工程项目对目标成本进行管理控制来应对产生的财务风险。为了防范和规避风险，只有对投标工程从投标开始进行目标成本预测，施工过程中对成本进行管理控制来降低工程成本费用，使工程利润最大化，同时对管理控制结果资料进行分析，以便及早发现和预测财务风险，最大限度地避免或降低财务风险。
一、目标成本的锁定
目标成本＝中标价格－目标利润。对于已经锁定的目标成本是必须实现的，是“必达的目标”，是“死命令”，不是简单的口号。只有这样才能够发挥出人的聪明才智和潜能，只有这样才能真正体现出“能干＋巧干”，只有这样才能够摸索出适合自己的成本控制和管理的秘诀。因为中标价是不能随意变更的（设计变更除外），目标利润是必须有的，没有目标利润，我们企业就没有存在的必要，因此，我们就必须在目标成本上下功夫。锁定目标成本，我们就可以发挥潜能找到降本增效的好办法。这样也真正体现了“以人为本”的企业管理理念。例如，我们集团公司在承建某公司的技改项目时，由于该工程是在标底价下浮比例超过25%的价格中标的。这个信息在当时是一个很不好的先例。中标后，集团公司调集精兵强将对图纸会审，精细设计施工方案，组织核心兵团，下达目标成本死命令，充分授权并立下军令状，制定了严格的奖罚约定书。在目标锁定，项目经理充分调兵遣将合理周密安排下，最终达到了预期既定目标。这是一次充分“顺应市场”的大练兵。
二、成本控制从施工组织方案抓起，从源流抓起，从细节抓起
一些施工单位制订施工方案时未派技术人员到施工现场深入调查研究，未按照工期要求结合施工项目规模、特点、复杂程度及现场条件制订出经济合理的施工方案，造成施工工期延长、所需机械设备增加、施工质量达不到设计要求，导致投入的成本费用相应增加，同时增加了资金占用量。
目标成本的立足点应从传统的生产现场转移到产品的策划、构想与设计阶段，体现的是一种“市场要我怎样，我就能怎样”的全新理念，完全迎合市场的需求。这样就将成本控制在设计初级阶段，从源流抓起。因此，施工企业就必须从中标价入手，从施工组织设计方案下功夫，从技术经济的角度去安排施工技术方案。直观地说，施工组织设计就是在方案中“建筑工程”，既然实际施工过程必然发生成本，那么，施工组织方案中的“建筑工程”考虑成本发生这一因素就是理所当然的了，因而，降低产品成本的重心应该从生产阶段转移到施工组织设计阶段，以保证有备无患。也能够体现出成本企划的源流控制，源流管理的成本控制管理原则。
只有对所投项目认真调查研究，筛选方案，树立投入产出观念，重视价格风险的控制，量力而行，精确报价，才能有效降低财务风险。
三、分解目标成本，落实责任人
在项目实施过程中，企业应严格控制成本，减少人工费、材料费、机械费等的浪费，控制管理费用，避免整个项目成本超出预算，使项目实际收益高于期望收益，企业的财务风险就可以预防或降低，具体方案如下：
将目标成本按照成本构成进行分解，从技术经济的角度安排分项成本控制责任人，确保成本能够从细节入手进行控制和管理。比如，材料的管理，必须由材料工程师进行控制和管理，确保材料的采购及周转材料的使用和工程技术要求及工程进度保持一致；机械设备的管理就必须由机械工程师进行控制和管理等；施工现场的控制和管理就必须由建造工程师（国外称其为现场工程师）进行控制和管理；整个施工现场就由各个分项现场工程师（土建，钢结构，幕墙、消防、水电等）进行控制和管理。分项成本控制责任人就是该项成本控制第一责任人。只有这样才能够使成本的控制和管理真正的落到实处，也才能真正保证成本控制和管理能够从源头控制，从细节抓起。
四、实行成本否定制度
已经发生成本未必就是合理的成本。因此，企业定期对已经发生的成本实行否定制度，找出降本增效的新途径，相信人的智慧相信人的潜能。充分意识到“不是市场适用我们，而是我们顺应市场”的成本管理意识。
五、项目法施工以及工程总承包管理为成本企划提供了更为广阔的舞台
总承包管理就是“由方案（业主的）到总承包单位在业主规定的时间内向业主交钥匙”的工程管理方式。即业主将其要求和要实现的功能及拟投资额对外发布公开招标信息，有资质单位参与投标。业主向中标的总承包单位进行交底，总承包单位就按照业主的要求进行方案设计和论证并负责工程的施工和管理，最终由总承包单位向业主交钥匙。在这样的项目管理过程中，成本企划就能够得到充分体现，这也就为总承包企业提供了新的利润点，但更是挑战。这其中项目管理就是对施工企业综合管理水平的考验，更是其成本控制和管理水平的考验。简单地说，就是业主给出项目整体大致规划（主要功能和用途）和概预算，总承包企业就根据业主的要求提出能够达到其要求的详细规划、设计方案、项目管理方案、项目施工方案以及预算金额。业主从参与竞标的总承包企业中确定中标企业，中标企业根据和业主签订的合同组织项目管理和施工，最终实现“交钥匙”的项目管理和施工工程建设管理模式。因此，这就给“成本企划”带来了更为广阔的舞台。
六、重视工程项目结算管理
施工企业往往出现竣工项目结算长期搁置的现象，财务账上的应收账款数额得不到确定，所承受的财务风险也就无法准确地衡量。对此应成立项目结算小组或类似机构，安排专人负责工程项目的结算和清欠事务，掌握索赔的法律时效，使企业的财务风险降至最低，减少企业损失。当然，要做好结算工作，施工企业则要在内部强化基础管理工作，如变更签证、索赔、实物量核对、结算书的编制和送审等，决不因自身的原因而延误结算。■ |
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