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提要 学习型组织理论在实践中不断发展和深入人心，是未来企业的发展方向，但传统的内部控制已难以胜任学习型组织的发展。本文试图以“学习导向”理念重建内部控制基本框架，内控的出发点是培养员工忠诚。为此，应借助于开放式信息沟通制度建设，通过团队示范作用，实现全体员工行为持续优化。
一、学习型组织发展历程
最早提出学习型组织的一些概念可以追溯到20世纪七十年代美国哈佛大学的阿吉瑞斯和舍恩。1977年阿吉瑞斯在《哈佛商业评论》上发表了《组织中的双环学习》，首次提出“组织学习”的概念，并于1978年与舍恩合著《组织学习：一种行动透视理论》，详细地并正式界定了“组织学习”的概念，同时也对“组织学习”类型进行了划分。他们认为学习可以划分三种类型：适应性学习、单环学习以及创造性学习，并提出创造性学习是组织学习的发展阶段，这种学习方式能对组织规范进行探索与重建。从八十年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。
1994年随着美国麻省理工学院的彼德•圣吉《第五项修炼》的出版，是学习型组织发展的一个新高度，该书的出版引起了对学习型组织更为广泛的兴趣、研究与实践，圣吉在其学习型组织理论中，完整地提出了组织发展的最高目的，即在个人价值得以体现的同时，也使组织绩效大幅度地提高，他提出的五项修炼组织模型的开创性工作，为学习型组织的研究提供了一个坚实的基础。
二、学习型组织给内部控制带来的挑战
内部控制理论和其他理论一样，它的产生和发展都是基于社会经济环境的一定需要。从内部控制发展和演变的过程来看，内部控制的发展最初是基于管理的某种需要，后来基本上是外部审计的推动，可以说，企业管理的发展和外部审计在内部控制理论和实践的发展中起到了巨大的推动作用。内部控制理论的每一个阶段性成果无不与企业组织形式的变化和利益相关者的价值目标一致，每当企业组织形式和利益相关者发生变化时，内部控制都会面临挑战。随着社会经济环境的变化，内部控制也必然会获得新的发展。
学习型组织的企业，其结构出现了动态变化的不稳定性。为了适应极不稳定的新经济，“寻找正确战略”的概念已被“战略灵活性”思想所替代。新的企业不再是一个产业分明、管理关系清楚、控制流程稳定的组织，而是一个随顾客需要变化和新的竞争威胁与机会的出现而不断地适应、调整和学习的组织，授权、指示、完成任务等对员工行为要求已变成自主优化、网络、培养学习能力。企业变成了一系列面向顾客并最大限度地增加顾客价值流程或作业的集合，其边界不再固定和明确；不再受竞争利益的驱动而是本着主动合作的姿态和诚意，发展与其他组织的伙伴关系。企业适应这种环境天翻地覆的变化，唯一的出路是提高自己的学习能力。内部控制必须强化公司的学习习惯并使之持续提高能力。但是，内部控制现有的实践和理论难以胜任这一点。
三、以“学习导向”作为重建内部控制基本框架的理念
把“学习导向”作为重建内部控制框架的一个基本理念，主要目的是通过内部控制，把“学习”细胞嵌入企业组织机体，使之形成自我增强机制，从而不断提高、不断改进、不断完善，从成功走向更大的成功。无可否认，这一领域内部控制面临的最大挑战是风险和巨大的不确定性，内部控制的目标不是消极地回避这些风险，而是积极地挑战这些风险，将这种不确定性对组织未来造成的各种可能伤害消除在萌芽状态或减轻到最小程度。这一目标的实现，只能以学习导向原理去搭建内部控制工作平台，将“消除风险的创新”作为控制努力促进的基本目标。单纯的创新对组织是一把双刃剑，它可能给组织带来辉煌也可能把组织带进坟墓。迎接公司面临的各种充满风险的整体挑战，从学习导向的角度看，唯一出路是开展各项创新，以求得组织的新生。但创新会产生更大的风险，内部控制必须在鼓励组织努力创新的同时对创新可能产生的各种风险做出有效控制，使创新最终成为消除风险（包括公司面临整体挑战的风险和创新自身的风险）的创新。实现这一目标的有效方法，就是对组织全体员工做出有效、快速的学习导向，使之从“我们该怎样做”变成“我们知道怎么做”，即保证每位员工自觉地优化自己的每一个行为，为消除风险目标的实现提供最大可能。实现这种转变，关键在于内部控制标准和评价指标建立时，以公司长远发展为基准，具体方法可借助卡普兰倡导的平衡卡，从而形成“战略→经营→业务→个人”这几个公司层次相互联动满足内部控制需要的标准与评价指标体系。
四、构建现代内部控制的尝试
传统的内部控制确实深受审计的影响，以至于内部控制成了现代公司与注册会计师工作的一个重要的接口，审计的思维完整无遗地克隆给了内部控制，而社会对这种关系的合理性恰恰又给予了认定，使我们对传统内部控制之所以把“防错纠弊”作为主要职责有了充分理解。但是，一个组织建立内部控制绝对不只是为了满足甚至是应付审计检查的需要，更主要的是为了自我控制以实现可持续发展。从这种意义上，传统的内部控制具有先人局限性。不改变这种传统，其发展前景就会蒙上阴影。
（一）培养员工忠诚成为现代内部控制的工作出发点。传统管理赋予员工太多的枷锁，使他们在繁琐的规章制度下几乎窒息。现代企业要想获得持续发展，不仅需要具有学习能力的员工，而且需要对企业忠诚的、具有学习能力的员工。由于内部控制的综合性、全面性和经常性，决定了在吸引一流员工并培养起他们对企业的忠诚方面，担负了重大的使命。在现代内部控制看来，员工也是企业的顾客，而且是真正为企业创造价值的顾客。传统意义上的那些顾客，对公司而言只是消费价值的顾客。要把消费价值的顾客牢牢地吸引在公司，就必须拥有大批极有创造价值能力的顾客对企业的无限忠诚。
（二）利用团队示范作用促进员工行为优化。尽管内部控制一般是在现有组织框架内工作的，但是，为了营造一个良好的控制环境，并不排除可以建立一些控制团队，通过团队训练产生扩散效应，促进全体员工掌握自我优化行为的技巧。控制团队一般有明确的工作目标，对组成人员有规模、素质和关系融洽度甚至价值观方面的要求，以保证团队训练过程中，对全体员工产生一种榜样作用。一般认为，团体相对于个人作用更大，也更明显，它可以提高工作业绩，促进个人成长，增加工作产量；可以提高员工和顾客满意度；可以鼓舞士气，增长公司凝聚力；可以对公司价值观起一个很好的宣传和实践示范作用。这些，都是传统内部控制力所不及的，也是传统内部控制很难取得实效的重要原因。面向未来，内部控制应把这一内容作为实现目标的重要手段。
（三）实行公司内开放式信息沟通，借以协调全体员工的行为。沟通对提高内部控制的效率和质量非常重要。COSO老与新报告，不论是五要素还是八要素，均把沟通列为内部控制的一个要素，而且是与“信息”连在一起。这表明，内部控制中的沟通是通过信息流动而实现的沟通，即信息沟通。但在滞后封闭的传统体制中，这种信息沟通无论是频率还是强度和广度都是很不够的，从而增加了很多的内部控制阻力。进入21世纪，人类利用计算机网络，大大提高了信息沟通能力。就内部控制而言，公司一旦实现了信息“实时反映”后，借助于“信息集成共享”功能，可以有效地做到实时控制，从而信息系统真正起到能动地帮助各个员工自觉、正确地履行职责的作用。在开放式信息沟通模式下，信息将高度共享，组织实现充分沟通，员工行为会自我优化，内部控制则成了全体员工及整个组织持续优化行为及绩效的保障性制度。■ |
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