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自1995年国务院决定在大中城市组建地方股份制性质的城市商业银行以来，由于在产权安排、机制运行、机构设置等方面比国有独资商业银行具有更大的灵活性、有效性和竞争优势，我国城市商业银行在自身取得极大发展的同时，也促进了银行业竞争格局的形成和发展，完善了金融体系结构，提高了金融市场配置资金的效率，成为我国金融体系中不可替代、不可或缺的一个重要组成部分。
随着金融业全面开放的推进，我国银行业已迎来了与外资银行全面竞争的时代，城市商业银行紧紧抓住机遇，采取切实有效的措施，进一步优化发展空间，提升竞争能力。但目前城市商业银行的发展仍处于初级阶段，与国际标杆银行及国内其他优秀股份制商业银行相比仍存在较大的差距，尤其是一些矛盾和问题的存在，使得城市商业银行发展的不平衡性日益突出。
单一城市制经营、营业网点少、市场份额低。自城市商业银行成立之初，其经营活动就被限制在所在城市。近年来，单一城市制经营模式的负面效应日益显现，并成为城市商、业银行进一步发展的障碍。首先，地域限制不利于城市商业银行分散风险。一家银行被限制在一个城市开展业务，其资金势必集中到该城市发展较好或可供开发的这些行业、产业和项目上，造成贷款的行业集中度、客户集中度偏高，带来巨大风险隐患。其次，地域限制不利于城市商业银行的业务发展和产品创新。现在，企业跨地区、甚至于跨国的经营活动，要求商业银行能够按照企业的地理布局为其提供存贷款和资金清算等服务。然而，结算渠道的不畅通恰恰是城市商业银行的软肋。显然，仅资金跨区流动，就已经超出了城市商业银行自身的能力，从而造成城市商业银行大量客户流失。这也是很多企业在规模较小时与当地城市商业银行的关系非常好，而一旦这些企业做大，实现跨地区经营，往往就会与城市商业银行分道扬镳的最好解释。
战略对于银行来说至关重要。根据管理学的观点，战略和环境的变化在很大程度上影响银行的生存和发展。如果战略错了，管理理念和管理技术层面的任何努力，也只能带来南辕北辙的效果。战略包含了从战略目标设置、战略选择及战略举措等从目标到实施的动态过程。
一、特色发展战略
一是要坚持特色化战略定位，立足本土，做好地方银行。紧密结合当地经济实际，利用与当地的密切联系，加大系统性业务的开拓力度。特别是涉及千家万户的医保、社保、水电、煤气等业务，从长计议，先占领市场，为将来中央业务收费积累资源，打好基础。同时，为进一步降低贷款集中度，按照市场化原则，积极探索银行贷款、贷款证券化等多种运作形式，参与地方政府的基础设施建设和大中型项目融资，为地方经济建设做出贡献。二是充分利用点多面广的网点优势，充分利用与中小企业的天然联系，为他们提供全方位的金融服务，培育忠诚的客户群体，夯实长远发展的基础。创新担保方式，特别是建立小企业信用共同体，设立担保发展基金，提高融资信用，使小企业最大限度地获得融资支持。创新思维，设立专门的机构、改革业务流程、建立小企业信用评级方法，配备专为小企业服务的产品经理和客户经理，创造性地通过社区、市场、行业协会、商会等平台，下大力气抓实小企业贷款的营销，为小企业量身打造金融产品和服务的整体解决方案。还可以提供验资、注册、报税、报关、金融咨询等一条龙服务，做出品牌，提高附加值。三是要创新特色产品，突出特色服务。银行是第三产业，其产品的本质就是服务；特色发展，也就是服务的特色化，要通过服务的特色化、产异化，寻求不同于别人的金融服务之道。
二、并购战略
第一，横向并购。中国投资银行与中国光大银行的合并就是其中一个例子。横向并购首先应立足于商业银行的内部整合，即按照效率原则，撤并或出售商业银行的分支机构或营业网点，降低成本，实现集约化经营。其次，国有独资商业银行与股份制商业银行以及股份制商业银行之间可以进行并购，从而壮大规模，实现优势互补。其中，更应提倡国有独资商业银行与城市商业银行、全国性股份制商业银行与城市商业银行之间开展合并。第三，政策性银行之间以及政策性银行与商业银行之间也可以考虑进行合并，如可考虑将三家政策性银行合并为一家，政策性银行在基本完成其使命之后可改组为商业银行或与商业银行合并。安徽徽商银行模式引起了人们的广泛关注。徽商银行于2005年底正式挂牌成立，它是由安徽省内6家城市商业银行合并入股，7家城市信用社重组加入，具有一级法人体制的股份制商业银行，实行一级法人模式。通过合并重组，徽商银行的业务领域有效地突破了以前城市商业银行业务的地域限制，几乎涵盖安徽全省。
第二，混合并购。我国应顺应综合经营的历史潮流，在适当时候，通过商业银行兼并收购保险公司、证券公司甚至工商企业，组建若干家可以经营全面金融业务、实力雄厚的金融集团，这些金融集团各具特色、各有优势，在国际金融市场也具有较强的适应性、兼容性和竞争性，为实现跨国并购奠定基础。
第三，吸引外资参股。由于城市商业银行具有相当的网络能力和网络布局，对于进入我国市场的外资金融机构，最便宜、最有效的办法就是入股中小银行。而同时根据银监会要求我国商业银行资本充足率必须达到8%，否则将限制业务发展和市场扩张，而以我国118家城市商业银行为例，我国商业银行资金缺口达到1500亿元。因此，引进外资激活这些银行是提高资本充足率最好的方法。
三、战略联盟发展战略
银行联盟实质是银行之间的长期协定，联盟双方是长期的合作关系，它超出了正常的所谓市场交易，但又未达到合并的程度，联盟的各个银行是独立的，仍保持着自己的经营自主权。随着金融自由化、金融电子化和金融国际化的发展，金融领域的竞争日趋激烈，面对前所未有的压力，国际商业银行掀起了一场如火如荼的银行战略联盟运动，这已成为国际银行界普遍的战略思维。银行间战略联盟的外在动因显而易见，是为了应对竞争加剧和环境动态性强化的局面，其内在动因包括：谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造竞争优势群体和保持核心文化的竞争力。在松散的、非正式层级结构的“组织”框架内，出于某一方面的目的考虑，通过战略联盟将不同的银行组织在一起，既稳固、强化银行之间的合作关系、发挥协同效应，又能够避免企业组织规模扩大可能产生的问题，同时，通过价值链的重构、分解和整合，商业银行将辅助业务分离出去，专注核心职能，利于提升企业的竞争力。银行联盟通过联盟这种“亚组织”将具有不同优势、不同侧重的银行连接在一起，以较为便宜的方式组成一个群体竞争。由石家庄市商业银行牵头，河北省辖内石家庄、廊坊、沧州、张家口、唐山、秦皇岛六家城市商业银行经过充分沟通，于2006年5月26日正式设立了“河北省城市商业银行合作组”，该合作组织的性质为区域金融机构业务协作联盟，不具备法人资格。六家城市商业银行共同签署的《合作发展共同宣言》称，“河北省城市商业银行合作组织”的建立，是六家城市商业银行的共同愿望，也标志着河北省城市商业银行开始由闭塞走向开放，从个体行动走向联合协作。
四、科技发展战略
科技发展战略是银行业务得以迅速扩展的技术保障。要加强信息科技的管理与应用能力，提高对业务经营及管理的支持力度；要围绕信息技术建设的整体性、市场需求响应的快速性、信息内容建设的有效性、网络银行发展的整合性、科技管理模式的合理性，建立集中的经营数据、完备的管理信息系统等科技应用和管理体系；要以银行卡为载体，完成服务和技术功能的整合，形成完善、系统的产品研发支持体系，从而为适应市场发展和业务需要提供高效稳定的支持；要通过信息及技术的应用推进银行的“无机构业务扩张”；要将信息技术与业务数据分析、综合经营管理、风险控制系统等的建设有机结合起来，提高其对业务的持续发展和管理的高效、严密提供强大支持。
五、努力争取地方政府支持和帮助
城市商业银行作为地方性金融机构，应在地方政府的统一领导下开展经营活动。地方政府也应加强领导和业务指导，特别在以下方面给予支持：一是加大对地方性中小金融机构的宣传力度，扩大其知名度。二是地方政府作为大股东和地方管理当局，在城市商业银行合并重组中的引导和推动作用是必不可少的。但是，在借助地方政府推动力的同时，也必须注意避免行政干预的负面影响，确保合并重组按照市场化原则进行。地方政府要充分尊重参与各方意愿，只做协调工作，不搞强迫命令；充分尊重股东大会、董事会对有关人员的选举和聘任结果；充分尊重监管当局依法审查任职资格的职责；抓住时机处置包袱。三是支持城市商业银行增资扩股，使资本充足率达到8%以上，以提高抗风险能力。■ |
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