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成本管理是企业财务管理乃至企业管理的永恒主题。成本管理水平的高低，不但影响企业的发展，而且会危及企业的生存。这就迫使我们不得不通过加强成本管理工作来降低成本耗费，在竞争激烈的建筑市场占得一席之地。从2005年开始，我公司在“零利润”管理的基础上就全面推行了责任成本管理。并在年初工作会和生产经营会上制定下达了硬性效益指标。要求企业在建工程收益率要比上年增加3%达到8%。并采取多种措施保证这个总目标的实现。一是在原合同基础上平均实现3倍（即18%）的变更索赔额，以使变更索赔的平均收益率达到施工产值的6%；为确保18%变更索赔额的实现，必须找出2倍即原合同额36%的变更索赔理由。二是劳务分包通过招标手段，平均要实现原产值20%的节余目标。三是物资设备要通过招标采购，实现原产值0.8%的节余目标。四是通过优化施组方案，实现原产值1%的节余目标。五是管理费开支要比原来压减10%，实现原产值0.8%的节余目标。由此，就使各级各类人员目标明确、方向一致，自觉变压力为动力，尽心竭力去抓好责任成本管理工作。
一、推进责任成本管理必须以承揽定额利润为前提
经营承揽中标，是推行责任成本管理的前提。承揽项目不中标，责任成本也就失去了管理的对象。因此，推行责任成本管理，首先要从项目承揽做起。项目承揽不仅要保证其数量，而且更要注重其质量。目前，绝大多数省份、地区，不论是公路、市政，还是工民建、水利水电等建筑行业，普遍推行的是无标底招标，实行最低价中标。因此，从建筑市场的竞争来说，要求施工单位依靠自身实力自行确定成本底线、自主报价。而推行责任成本管理，同样要为责任成本找到理论计算依据，而这个依据就是企业定额。因此，建立企业内部定额势在必行，迫在眉睫。制定企业定额的标准只能紧凑，不能宽松，否则，企业定额低于社会平均生产力水平，企业也因缺乏市场竞争力而终将退出占领市场的“舞台”。我公司自执行“三项招标”制度以来，通过劳务竞标和现场成本反馈，整理收集了一些数据资料，初步形成了一个成本数据库，但这还不能算是企业定额。制定和修改定额是一项系统性、复杂性、长期性的工作。从制定到执行，从执行到反馈，再从反馈到修订，这是一个循序渐进的过程。制定企业定额，要组建一个非编机构，由公司统一组织，分工负责。即由公司经管办牵头，工程管理部、财务部、人力资源部、项目部配合，在国家工程造价定额体系的基础上，结合现有的成本统计资料，按照地区和类别划分，通过归类整理，定量定价，形成一个劳务成本的静态数据库，在一定时段内保持相对稳定。而材料成本作为一个动态指标，定量不定价，但价格必须密切与市场信息相结合，从而由劳务成本和材料成本两部分内容组成内部定额的框架。
多年以来，我公司各级领导对经营承揽质量都非常重视，且思路清晰，工作到位。按照公司确定的“三不揽”原则，在今后的工作中应继续实行精细承揽，慎重承揽。通过加强投标项目前期评估、鼓励项目滚动发展、集中力量瞄准大标、拓宽合作渠道、走联合共赢之路等多种措施来降低承揽风险，杜绝经营性亏损项目，确保项目中标后有较好的经济效益。
二、推进责任成本管理必须着重抓好项目成本控制
一是精简项目机构，降低管理成本。工程项目，是企业经济效益的源泉，项目管理机构是责任成本控制的源头。有的项目部由于管理人员开支过大，侵占了企业大量利润。因此，精简项目机构，降低项目成本，具有一定的潜力。精简机构，不单纯是裁减几个冗员，而是要使项目管理更加精干高效。做到减机构，不减职能，不削弱职能；减人员，不减工作效率，不减岗位责任。项目部可以探索尝试一岗多职，否则，一岗几人，人浮于事，相互推诿，以至工作效率反而低下。另外，完工项目要下狠心撤点销号。竣工后不能及时清算决算的项目很多，问题在于不一定要等业主把账结完，而是项目一旦完工，就应该把项目收尾人员撤回。
二是健全规章制度，严把测算环节。推行责任成本管理，必须在项目部建立一套责任明确的核算、考核办法，从而为落实经济责任提供可靠依据。具体地说，就是要制定《责任成本管理操作细则》，分清管理层和作业层，各层次要指定专人承担规定的责任，并行使相应的职权。职权的行使一定要遵循合同管理制度、预算分割制度、计价拨款制度、材料供应制度、设备使用制度和绩效考核制度等国家法律法规和企业规章制度，要经得起各级领导的审计检查，维持责任成本测算内容的严肃性和可操作性。
工程项目一上场，就要进行二次预算分割，在此基础上进行责任成本测算。在测算责任成本过程中，要成立工作组，召开项目相关部室业务专题会，具体指导责任成本编制，协调各职能部门关系，及时解决项目在开展责任成本管理工作中所遇到的问题，促使项目在较短的时间内完成大量的业务基础工作，集成详细的责任成本管理指导性资料，领导和相关部门可凭借这些资料进行控制和相互牵制。资料的集成就是将公司对项目的二次预算分割成本指标作为项目责任成本预算的依据，把各项成本要素进一步分解到各部室、各施工队，细化到各单项工程。如每座桥的桥墩直至桥墩的每道工序所消耗的各种材料和施工队伍，再在此基础上进行分门别类的汇总，不但要汇总到每单项工程，而且也要汇总到各个施工单位，从每个施工单位就能反映出它所有的工程量、应需消耗各种材料的数量，同时从每一单项工程中又能反映各施工队所完成的工程量和消耗的各种材料，横向和纵向上的工程数量以及材料消耗上必须闭合。对没有分配和明确的工程量先在项目部反映，等到明确了施工单位后再从项目部分离出去，使得这部分责任预算不因事前未明确施工单位而无法分解以及与项目总预算相闭合。然后，工作小组再按单项工程与施工单位分别归集应发生的实际成本，与责任预算指标进行比较，分析节超原因，以便及时采取措施，使各项成本支出始终处于受控之中。
三是严格工序单价承包制度，将生产成本控制在作业层。市场竞争实质上就是成本竞争。目前，建筑市场已经步入微利时代，中标价所含的利润越来越少，企业要想获得利润，就只能实行项目部和作业层的两级承包。通过实行工序单价承包，把项目的生产成本控制在作业层，把现场管理费控制在有效的范围，现场管理才能获得稀薄的利润。在制定工序单价中，要对一些不平衡单价进行“削肥填瘦”的处理，不能一味的对所有单价降几个点搞一刀切。要继续贯彻执行“三项招标”制度，完善合同管理。尤其是在劳务招标工作中要保持高度敏锐的“嗅觉”能力，防止和杜绝劳务施工队伍出现相互串标，这方面已经有苗头，一旦出现这种迹象，劳务招标必须否决结果，另行实施。
四是优化施工组织方案。目前，项目部现场施组设计大都是“穿新鞋、走老路”，很少有人细心研究既能满足合同要求，又能节约施工成本的新工艺、新方法、新技术。很多项目一碰到问题和困难就是两个字“花钱”。随着“三项招标”制度的不断完善，就项目管理而言，项目创收增效的最大潜力在于施组方案的优化创新。因此，应鼓励项目工程技术人员积极开展技术优化活动，制定技术创新、施组优化、节约成本的奖励分配措施，使从事技术创新并出成果的人和单位能得到应有的回报。同时，在劳务招标中也要把施工工艺方案及优化纳入评标条件，并在分包合同中增加方案优化、节约成本的分成条款。
五是加大变更索赔的力度。变更索赔，是降低成本、提高效益的有效途径。但变更索赔并不是能变就变，而应该经过充分的技术经济分析后再进行，有利争取多变，无利尽量不变或少变。从项目施工一开始，就要认真研究设计文件、施工图纸、合同条款和现场条件等，找准变更索赔的切入点，抓住机会，及时编制变更索赔资料，据理力争，把变更索赔工作贯穿于施工的全过程。值得引起重视的是，随着基建投资规模的扩大，特别是政府投资项目，为加强对政府权力的制约和监督，避免因决策失误、监管不力或监管滞后造成的无效投资及损失浪费等问题，国家和地方的一些重点建设项目必须纳入社会审计程序。因此，我们在变更索赔的同时，必须完善相关变更索赔手续，以有关的法律、法规和相关管理部门的制度规定为依据，避免变更索赔程序不合规等现象的发生，即便在项目全部竣工结算，质保金全额返还后，也要防止被社会审计查实，出现“倒吐”现象。■ |
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