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2003年以来，邯钢动力厂在人力资源管理方面不断摸索、实践和创新，推行了“一个机制、一个平台、三个整合”的人力资源动态管理机制，充分发挥了人力资源的最大潜能，提高了生产效率和劳动效率，实现了企业和员工的双赢。
一、引入一个机制，即竞争上岗机制，提高了职工学习技术的积极性。随着企业的快速发展，大批新装备、新岗位的建成投产，老设备淘汰时部分岗位操作人员需要重新安排工作，新增加岗位急需高素质的人才，这些人员又无法从外部引进，老设备淘汰时闲置的人员又无法驾驭新设备、新工艺，这就出现了一方面人员闲置、浪费，另一方面人才缺乏的矛盾，解决这一矛盾的有效途径就是加强职工培训工作。培训工作中，该厂却发现这样的培训更多停留在“要我学”阶段，不足以调动全员性、长期性的学习热情。为此，2005年初该厂引入竞争机制，走出了一条竞争上岗与职工培训相结合的路子。
变运车间是该厂第一个试行竞争择岗机制的车间，他们在5个变电站岗位各增设1个岗位——“学习岗”，其职责主要是在岗学习，同时承担班组部分工作。如此一来，形成了站长、值班长、主值、副值、学习岗5个岗位，将奖金重新确定5档岗位系数，分别为1.4、1.2、1.0、0.8、0.68，系数靠后者均可竞争系数靠前的岗位。
由机制的运行不难看出，这种竞争上岗其实是一种“半退出机制”，职工凭借能力择岗，实现了岗位与待遇、能力的有机结合。而且，竞争上高系数岗位的职工也并非一劳永逸，高枕无忧，他们还面临着低系数岗位职工的“节节倒逼”，他们只有持续学习才能保住现有岗位或竞争上更高系数的岗位。由此，职工对待遇与自我价值体现的内在诉求则成为自主学习的有效激励，人为制造的竞争氛围激活了组织内职工“应激”能力，从根本上破解了学习动力不足的难题。通过“考试考核、到‘学习岗’培训学习、竞争择岗、努力工作和再次培训学习”这样周而复始的循环，促使了全员素质呈螺旋型上升。目前，该厂已经有三个车间的14个岗位实现了竞争上岗，其他车间、岗位正在积极准备实行。
二、创建一个平台，即职工技能培训学校，提升职工整体知识水平和技术能力。在广大职工学习积极性普遍增强的前提下，该厂又认识到松散式的培训管理工作已经无法适应发展的需要。因此，2006年该厂整合了原有的培训学习资源，创建了“高起点、高标准、正规化”的邯钢动力厂技能培训学校，配备了投影仪、电视机、DVD等现代化的教学设施。学校现有三个小教室和两个实训基地，校长、常务副校长都是由厂领导担任。下设一个教务处，七个教研组，聘任了52名兼职教师，全部是该厂的工程技术人员和高级技师、特级技师。
该厂依托培训学校的资源优势，利用周六、周日的业余时间或工余时间，到2006年底共开办各类职工培训班47个，参加培训人员达5286人次，涉及工种有制氧工、制氢工、电气维检工、机械维检工、变电运行工、发电运行工、水泵工、调度工等工种，印制各类教材325本，累计培训课时达到2580学时，全员培训率达到了670%。职工技能培训学校的建立，对提高该厂职工的技术水平、操作技能，适应新岗位、新设备的需要起到了积极的推动作用。
三、实施三个整合，即整合工种、整合班次、整合人才，提高工作效率，增加职工收入。学校培训造就了人才，促进了动力厂职工业务素质的稳步提高。那么，如何让造就的人才有用武之地，并相应提高收入呢？对于合理提高收入这个问题，该厂坚持的前提是“要么实现人员减少、效率提高，要么实现效益增加”。
为此，该厂结合各岗位特点推出了“三个整合”措施。
1、整合工种，实现操检合一。操检合一就是打破操作人员和维修人员之间的分工“壁垒”，实现岗位人员对操作和维修的“两手抓”。该厂首先在冷轧气体站和35000制氧站实行了操检合一制度。按照传统设置，冷轧气体站应配备仪表、运行、电气、机械等诸多工种，配备齐全需30人。但是，该厂以卓有成效的培训使单一工种职工变成了“复合型人才”，19名不同岗位、不同专业的职工从80名竞争者中脱颖而出，来到该岗位工作，成为了工作中的多面手，完成着需要30人才能完成的工作任务。
人员减少了，效率提高了，职工的收入也得到了相应的提高。收入的提高使得其他岗位也“红了眼”，2006年10月电控仪表班4位班长找到厂长，联名要求在仪表岗位实行操检合一。
2、整合班次，提高工作效率。为了进一步实现减员增效，提高工作效率和职工收入，该厂在变运车间各岗位进行了倒班制度的改革，实行了班次整合，由原来的四班三运转改为三班二运转。变运车间5个变电站通过实行整合班次，节约人员17人，在不减少劳动任务的前提下，提高了劳动效率，节约了人力成本。效率的提高，成本的降低，又为这些岗位的职工赢得了提高收入的机会。
3、整合人才，让三支人才队伍为企业创造更多的效益。为了充分发挥管理、技术、操作三支人才队伍的资源优势，该厂整合了人才资源，成立了内部的控分工程部、自动化工程部、机电设备检修安装分公司，承揽正常工作以外的任务或其他企业的相关工作，为该厂增创效益。它们的“核心业务”是争取邯钢内技改项目中某些工程的承包。在完成一项工程后，项目单位将按邯钢有关程序给予一定的劳务承包奖励，该厂再将奖励的一部分发给项目组成员，余下的作为该厂职工集体福利资金。从2005年6月13日的机电设备检修安装分公司成立以后，已累计为该厂创效260多万元。
四、实施人力资源动态管理机制，实现了企业和职工的双赢
1、职工工作效率提高，人均产值也有了较大幅度提高。近几年，该厂职工的工作效率得到大幅度提高，人均产值也翻了一番。有关数据显示，该厂的人均年产值逐年提高，2002年人均产值为110.87万元，2004年动力厂的人均产值为163.3万元，2006年达到238万元。
2、企业人力资源成本进一步降低，每年节资300余万元。通过实施一系列的培训学习、竞争上岗、减员增效等人力资源管理办法，实现了“新增岗位不增人、内部消化转岗”节省130个新增定员，以每人支付工资2.5万元/年计算，年可节资325万元。
3、职工学习积极性和综合素质有较大提高。通过实施竞争上岗、减员增效，使大多数职工增强了危机感和竞争意识，职工学习新技术、新知识的积极性大为提高。通过学习和培训，职工掌握了新工艺、新流程、新标准和新要求，综合素质和技术水平有较大提高，具备了驾驭现代化大型装备的能力和事故处理的应变能力，为企业发展奠定了坚实的基础。■ |
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