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在不到20年的时间里，从一家发迹于中国西部边陲城市乌鲁木齐的小公司，到一度成为控制资产超过1200亿元的“产融帝国”；从涉足“红色产业”（番茄酱）、“白色产业”（棉麻纺织业及乳业）到“灰色产业”（水泥）、“黑色产业”（机电及汽车制造业），德隆制造了中国乃至世界企业界的“神话”。其兴也勃，其亡也忽。正当德隆人为德隆帝国欢呼雀跃时，帝国大厦一夜倾覆，顿时化作断壁残垣，留给世人无限的反思和思量。
自2004年德隆集团倒塌至今，政府官员、学者及企业界人士从不同角度就德隆失败的原因进行了分析。那么，我们从德隆的失败中能得到哪些启示呢？本文试图在以往文献研究的基础上，对此进行分析，希望能对中国民营企业未来的发展有所借鉴。
一、产业为基，价值为先
在德隆之前，类似倒置产业经营与资本运营的案例不在少数（如托普），为什么有这么多人和企业对此趋之若鹜呢？归根结底还是希望打破企业发展的规律，实现超常规发展的急于求成心理作祟。
从产业经营角度来看，资本运营是为产品服务的，如果搞不好最基本的产品经营，没有优秀的管理、良好的磨合、技术的革命和产品应对市场不断更新等一切搞好生产经营的基本因素，资本的价值就无法体现，资本运营就是无本之木、无源之水。从资本运营的角度来看，资本的溢价体现在未来可产生现金流的增加。因此，已形成单独产业的资本运营仍需要建立在为产业经营服务的基础上。将专业化的资本运作与产业经营进行类比，收购（资本运作）就是原材料的购买阶段，而真正的生产增值过程，则是通过对企业内部整合后实现的对资产优化配置与挖潜。由于资本优先的错误观念，急于求成的心理使然，德隆的资本运作始终停留在对原材料的不停收购阶段，并没有通过生产加工实现资本增值，也导致了企业越大，竞争力越弱的恶果。德隆曾给投资者描绘出“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股份上涨——价值提升——被并购交易完成”的美好图景。不难发现，德隆的资本运作，忽视了“价值创造”这一重要环节，资本运作纯粹成了“玩资本的游戏”。
德隆对中国企业的一个启示是：资本运作只是手段，资本运作后企业的价值创造、价值增值才是关键。
二、量力而行，突出主业
民营企业由于具有决策效率、要素参与分配等方面的天然优势，再加上具有独特的企业家精神，因而比较容易成功。但是，民营企业在做大后往往贪大求全，偏离自己初始的产业方向，本末倒置。
优秀源自差异。一个企业要立于不败之地，必须要有自己的特色，特色从何而来？特色源自专业。德隆的经历告诉我们，一个企业在没有形成自己的专业之前，急于实施多元化战略只会断送企业的发展前程。
管理专家德鲁克认为，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域，往往难以做出明智的决策，同时这种购并还使得企业分支机构迅速增多，极大增加了企业的管理成本。另外，多元化投资还将迫使企业从主业中撤出相当部分资金投向外围业务，这对长期培养起来的主业发展显然是一个重大的制约。长期来看，这不仅可能造成资金低效耗散，还会加剧主业长期循环下跌趋势，破坏核心竞争力，酿成主业“空洞化”的格局。为了维持家族企业的生存，不得不成倍放大金融链条的需求，从而带来资金融通的高风险。同时也使家族企业的经营风险不断加大，破产的风险加剧。可见，即使是业已形成主业的企业，对多元化战略也应该谨慎用之。
三、居安思危，稳健经营
“居安思危、未雨绸缪，构建危机管理机制，是个人、企业乃至国家发展中应该具有的正确的思维定式。”中国民营企业总是热衷于如何扩张、如何做大、如何抢抓机遇，却常常忽略其发展过程中可能出现的各种危机。考察德隆的18年发展史不难发现，庞大的德隆从未建立危机风险基金，德隆监控管理体系更是缺失，放权过度、物质激励过多，根本无危机风险管理体系可言。可以说，德隆淡薄的风险意识很大程度上促成了德隆的崩塌，同时也给人们留下许多启示。
第一，企业必须树立积极的危机意识。对企业管理者来说，要想科学、有效、及时解决企业发展过程中遇到的各种危机，必须具备发现、认别各种潜在的、有可能促成各种危机的能力，这就要求树立起科学的危机观。古人云：“道高益安、势高益危；居赫赫之势，失身有旦也。”对企业而言，危机可能使一个企业一夜倾覆，企业所有的管理者、员工都应该从思想上做好应对各种危机的准备。华为公司总裁任正非先生曾在华为辉煌时写了一篇题为《华为的冬天》的文章，提醒和警示华为员工，“华为的危机、萎缩以及破产是一定会来的……”海尔集团CEO张瑞敏曾言，“永远战战兢兢、永远如履薄冰”；微软CEO比尔盖茨也曾道，“企业距离破产只有18个月”，如此等等，不一而足。可见，一个企业要想得到持续的发展，要想基业长青，时时警醒自己、处处做好应对危机的思想准备是十分重要的。
第二，企业应该建立危机管理、预防机制，危机出现后必须正视问题积极应对。预防危机必须建立高度灵敏的信息系统，这就要求企业运用一定的科学技术方法和手段，对企业可能发生的危机进行监测。企业要善于搜集可能引发危机的各种信息并加以分析和研究，进行自我诊断和评价，找出危机管理的薄弱环节，及时采取相关措施加以弥补，以防患于未然。另外，当企业危机出现后，企业最明智的选择是面对事实、正视事实、勇于承担责任。企业应该清楚，纸是包不住火的，掩盖事实真相、推卸责任只会加速危机的蔓延和扩大。古人云：“君子之过也，如日月之焉。过也，人皆见之；更也，人仰之。”“实际上，如果企业能够面对事实，面对公众，‘闻过即改’，实施相应的改进举措，企业不仅有可能化解危机，而且还可能升华企业形象，将危机化为商机，赢得更多的信任与支持。获得新的发展机会。”早在2001年，几乎就没有人相信德隆是一个踏踏实实的产业投资者，市场普遍认为德隆是中国第一庄（后来事实证明的确如此）。面对越来越强烈的质疑，唐氏兄弟使出各种招数进行申辩，结果不但没能消除市场对德隆强庄的看法，反而加重了人们的猜测和质疑。之后，德隆更加肆无忌惮，加大资金力量，对“老三股”进行了更为疯狂的托盘，同时加快了向银行、证券等金融领域出击的步伐，德隆危机因素也因此越积越多，越积越重，最终于2004年4月全面爆发。与此截然不同的是，招商银行成功应对危机给我们留下了深刻的印象，那场“挤兑风暴”不但没有挤垮招行，而且招行经过努力，变危机为商机，使招行知名度大增。事后来看，如果德隆当时能正确面对市场的质疑，并以此作为反省自己的契机，及时采取应对措施，德隆的历史可能改写。
四、与时俱进，读懂国情
上世纪九十年代，中国的宏观经济政策环境相对宽松，创业相对容易，企业的创业激情因此也不断高涨，一大批民营企业如同雨后春笋，矗立于神州大地的各个角落。德隆在这样的创业环境下不断成长壮大。
不可否认，德隆早中期在创业大道上一路高歌离不开唐氏兄弟的魄力、眼光和睿智，但更为重要的是，离不开新疆地方政府资源的有效参与。
新疆处于我国各省（区）经济发展中下水平，但出现了一批规模较大的民营企业，且规模在全国民营企业的排序中也是比较靠前的，有学者称之为民营企业发展中的“新疆现象”。由于信任不足，新疆的民营企业因难以获得必要的生产要素而难以自发地成长起来，因此，其大部分民营企业的规模都偏小。但是，行政力量的介入暂时缓解了某些交易中信任的不足（信任是所有交易的核心，如果人们不信任合作的某一方，只要各方公认的可信者愿意出来担保，合作才能达成，交易就能实现。在中国社会，政府自然而然充当了这种担保者的角色）。特别是国有银行依仗地方政府的潜在担保提供了大规模的启动资本和后续资本，这成为新疆出现一些规模较大民营企业的主要原因。然而，如此成长起来的新疆民营企业在萌芽之初，就已为其未来的可持续发展埋下隐患。
由于地方政府与其所介入的民营企业存在很强的利益关系，地方政府视其为香饽饽，民营企业往往容易因此忽略国家政策的变化，缺乏整合中央政府资源的动力。在这种情况下，中央政府“雷声大、雨点小”的“小打小闹”在“上有政策、下有对策”的政治环境下对民营企业的经营基本不会带来负面影响（此时，地方政府尚有能力与中央政府博弈，成为本地企业的“保护伞”）；然而，一旦中央政府出台强有力的调控政策，在地方政府无法与中央政府对抗的情况下，民营企业将可能面临很大的掣肘，往往容易出现资金周转困境，危机也就此开始。并且，当民营企业上市后，由于企业成为全国性的企业，地方政府资源对企业的供给逐渐减少，企业发展很可能面临较大的资金瓶颈，如果中央政府采取紧缩调控政策，企业将面临更大的资金压力（地方政府支持发展起来的区域性民营企业，成为全国性的企业后，由于思维模式的固化，对环境变化、政策变动的感知能力较差，对中央政府资源整合能力欠缺）。2004年4月26日，唐万新向中国证监会相关部门汇报工作后曾感叹道：“在今天以前，包括中国证监会在内所有党政机关和监管部门均未走访和拜见。”看来，“德隆更像是一家靠胆量在市场打拼、凭借灵活的经营和管理手法运作的企业，在整合政府资源方面存在短板。”
事实上，在中国，只有读懂了“政治经济”和“市场经济”两本教科书，在中国特殊社会环境下将商业智慧与政治智慧结合得最好，既善于利用市场资源，又能巧妙利用政治资源，既悟透商禅又世事洞明的那一批人，才是笑到最后的成功者。
“企业如人，不在于身体有多高，块头有多大，关键在于健康的体魄。企业经营犹如长跑，不可一蹴而就，如果以百米冲刺的速度进行马拉松赛，必然在途中猝死。所以合理把握企业成长步伐的速率至关重要。”
德隆倒下了，它将在中国企业史上留下极为悲壮的、令人省醒的一笔，为中国民营企业未来发展起到良好的警示和启迪作用。■ |
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