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集团化企业是当前盛行的一种公司制组织形式，集团公司的母公司、子公司、分公司是通过产权、行政、生产技术和经营等方面联系在一起的。在这方方面面的纽带中，产权关系是最基本的关系，财务作为产权关系的量化形式，非常重要。财务管理是否得当是决定集团公司规模发展、稳健发展的重要因素。
一、集团化财务管理转变观念是关键
企业发展成为集团公司，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集团化的财务管理，从集团决策到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。
1、企业文化观念。集团决策层要树立以人为本的和谐企业文化观念，财务人员要转变单一企业的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。
2、市场风险观念。集团领导及财务人员时刻树立市场风险观念，不断扩大市场、降低成本、讲究投资回报。
3、效益最大化观念。集团化的财务管理要树立效益最大化观念。通过一套有效运行的财务制度和科学的、以销售、利润、资产收益率等为主要指标的考核体系，实现效益最大化。
4、财务管理核心地位观念。财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作，而无论是采取“集中型”还是“松散型”管理的集团，为确保效益最大化，都必须树立财务管理核心地位观念。
二、集团化财务管理基本原则
集团是由多个企业、通过产权纽带形成一个具有多层次法人实体、在经济技术等方面相互协作的独联体式组织，也由于投资主体的多元化，因而就不能违规操作、越权管理。所以，搞好集团化财务管理，应遵循以下基本原则：
1、合法性原则。由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照“公司法”运作。因此，集团公司在制定政策、制度等时要充分考虑合法性原则，在不侵害、不干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效的财务制度管理体系。对于国家法规、政策尚不明确或可选择的，集团应予以明确，并在实施过程中不能越位或违规。
2、约束性原则。由于子公司投资结构不一致，既有集团全资企业，又有集团控股企业，还有集团参股企业，所以，集团公司在制定财务管理制度时，要明确不同结构的权利和义务。哪些事项属于集团管理与控制的，哪些事项属于子公司管理与控制的，哪些权利、义务、利益属于集团行使和享有的，哪些属于子公司行使和享有的，哪些事项属于子公司禁止或必须履行的，这对于实施好集团化财务管理极其重要。
3、激励性原则。好的规章制度的贯彻，需要人来完成，实施集团化财务管理更应考虑这一问题。有效规章制度的实施，还必须辅助诸如，税后利润分配要留有余地、经营层奖励、高级技术与管理人员给予适当“期权”等必要的激励政策，才能获得预期效果。
4、成本性原则。管理的最终目的是获得更大利益，实现资本的保值与增值，若实施管理付出的代价超出所产生的效益，说明其没有价值。所以，实施集团化财务管理，除了考虑上述原则外，还要注重管理成本的高低。
三、集团化财务管理主要内容
实施集团化财务管理，应与集团管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑国家的政策与经济环境和市场环境的变化因素，管理重点也要适时予以调整，以达到理想效果，其主要内容应有以下几个方面：
1、对外投资管理。子公司的对外投资属于集团公司的对外再投资，因而会给子公司的投资者带来新的风险，当然，也会带来收益。所以，集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。确属于子公司相关看好的项目，要在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，强化投资决策，完善投资分析、决策、实施、处置等方面的管理制度，侧重投资项目的过程监管。
2、资产重组与担保管理。集团对于子公司的合并、分设、资本结构调整等资产重组应重点管理，在事前、事中、事后等环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益；严格限制子公司对外提供资产担保，不然，会给公司带来损失直至破产的风险，集团也要为此承担连带责任。
3、融资性管理。子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。
4、预算性管理。凡事预则立、不预则废，预算是驾驭企业的“缰绳”。预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：第一层是集团董事会，为最高预算决策机构，负责制定集团中长期发展规划和重大项目投资方案；第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批；第三层是集团总部财务部门，遵照董事会批准的目标方案，汇总整理各部门的基础资料、汇编年度总预算，并将总预算分解为单位或部门的责任预算。总部在经营期间制定反馈制度，同时应定期进行检查，掌握执行情况。
5、社会性费用管理。社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠等与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。集团公司应将此项目纳入集团化财务管理，这有利于集团掌握此项费用的规模，提升集团整体效益。
6、审批事项管理。实施集团化财务管理除完善集团制度建设外，还应将诸如企业总经理的费用报销、企业对外单位借款等集团公司认为有必要审批的事项进行规范与管理。
7、企业集团会计管理。总部应根据国家有关法规明确会计管理的有关规定，以便各子公司、部门统一执行。主要包括：资金和资产核算、会计核算模式、成本核算模式、非生产性支出及损益核算、利润分配处理、实行责任会计、电算化、财务快报格式和时间、会计报表的种类、格式、说明及时间、经营业绩的会计分析等。
8、企业集团内部审计。内部审计对所有者负有监督的责任，是促进企业廉政建设的客观需要，也是降低财务风险的需要。集团总部对内部审计应做好如下工作：（1）建立以总经理（董事会或监事会）为领导的有关部门和专家组成的审计委员会，各子公司相应建立审计机构。（2）制定集团内部审计制度，有计划、有对象、有重点地组织审计活动。（3）组织子公司和部门之间交换审计。同时，还应接受并全力配合国家审计部门和社会中介机构的审计。
四、集团化财务管理主要措施
实施集团化财务管理，不仅仅是企业财务部门和财务人员的工作，也应当是企业内各部门、尤其是职能管理部门的责任。所以，为确保上述管理内容的实现，集团公司还要制定一些必要的保障措施。
1、确立财务管理的核心地位。实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业，按照市场规律自行运作，集中以投资取得回报。由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系，完善内部监控机制，就必须强化财务组织机构的管理地位。
2、建立结算中心。一个企业缺少资金就等于人没有血液一样，所以，加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞大的项目研发与投资融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有极其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。
3、建立有效的指标考核体系。集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，结合实际情况，建立能够有效运行的集团对企业总经理、经营层和企业对内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。
4、建立财务职业经理人制度。集团应加强企业财务经理人（含子公司财务总监）队伍作为职业经理人队伍的建设，这直接关系到集团财务管理的进程与效果，并积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，从试用期要求、企业基础工作、会计核算、财务管理、集团化管理、内控制度建设、劳动报酬、任职资格、工作职能等方面建立财务经理工作业绩考核办法。
5、加强会计人员队伍建设。对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，实行“内培外送”的方式，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。
6、实施财务软件管理。集团公司要将管理软件的应用作为集团化管理的一项主要内容，制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团汇总、合并报表的，需要，并为集团数据信息的采集、保证信息的真实与准确、考核口径的一致等实施集团化管理工作奠定稳固基础。
五、集团化财务管理基本步骤
由于投资主体的多元化，加之多年来形成的计划经济意识和传统观念，要想实施好集团化的财务管理工作，并能够收到预期效果，集团不能采取“一刀切”的办法，应按照“循序渐进”原则逐步实施。
制定财务管理制度，都应先在全资企业推广，之后选择部分条件成熟的控股企业进行试点，并逐步扩大到所有控股企业；最后有选择地对集团公司能够实施管理的参股企业进行推行。■ |
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