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对知识资源的占有和利用已经成为决定企业成败的首要因素，而占有和利用知识资源的关键在于对员工的获取和社会化，本文系统分析了国内外有关员工社会化的理论及实证研究，并指出未来探索方向。
一、员工社会化的内涵
员工社会化指新进员工在组织中发现他们角色并适应这个新环境的过程。最初员工社会化是指新员工了解规则，现在也包括让个人理解角色和组织价值观以及社会性的过程。Morrison认为，员工社会化是新进员工了解行为和对组织中所处角色的态度。Don Hellriegel和John W.Slocum将员工社会化定义为组织的适应过程，即组织把新员工带入其文化的系统工程，老一代向年轻一代提供成功地发挥组织作用和完成组织任务所必需的社会知识。国内学者张黎明、胡豪认为，新员工社会化也称新员工组织化或新员工内部化，是新员工获得成为一名组织成员所必需的态度、行为和知识的过程。在此过程中，新员工与组织的各个方面沟通交流信息，相互影响，最终形成相互接受认同的关系。
二、员工社会化策略
Bulent Menguc和Seigyoung Auh于2007年提出，新员工社会化过程包括三个阶段：社会化策略、新员工的适应过程及新员工的调整过程。社会化策略是新员工适应和调整的前提条件，适应过程指新员工了解组织需要从他们那里得到什么以及学会成为工作团队中的一分子，角色认知以及社会整合帮助员工适应组织。研究提出，员工社会化不仅仅是组织的主动影响，新员工自身主动性也很重要。因此，员工社会化可分为新员工主动社会化和组织主动社会化。在国内文章中，这两个角度也称作新员工策略和组织策略。
在新员工社会化过程中，新员工为了尽快融入组织会积极主动地采取一些策略，这些策略即新员工社会化过程中的新员工策略，是与组织策略相互影响的另一因素。集中于以下四个方面内容：信息收集、关系构建、改变自我的认知和行为以及改变工作任务。对新员工策略最具代表性的分析归类是由Griffin.Colella和Goparaju提出的。他们采用文献分析方法对新员工可能采取的策略进行归类总结，将新员工策略归为以下：反馈和信息搜集、关系构建、非正式的导师关系、改变工作谈判、积极构想、参与相关活动、自我行为管理、观察或模仿。
为使新员工能够学习和认同企业文化，企业会主动设计、建立和实施特定的新员工策略，即组织主动社会化策略，或称企业策略。目前，对企业策略分类最受大家认可的是Van maanen和Schein的六类企业策略模型。Jones通过研究指出其分类可作为企业策略的两个维度，其中一个维度代表企业策略的制度化倾向，而另一维度则代表企业策略的个性化倾向。制度化中有正规型、集体型、固定型、有序型、集权型及连续型。而个性化中有非正规型、个体型、可变型、随机型、授权型及离散型。
制度化维度要求企业对新员工赋予特殊的标识即“新员工”，在团队中正式引导新员工，提供固定的职业发展通道，集体性的让新员工经历安排好的社会化过程，消除新员工自身特殊的个人特质，让新员工成为特定角色要求的组织成员，而个性化维度则注重员工的个人特质，为新员工提供个人式的引导，更具可变性的职业发展通道，更少的角色模式引导，更少要求员工消除他们自身的特质，这将产生更多具有创新能力的员工。
三、国内外相关实证研究
早期研究集中于研究新员工社会化的过程，认为新员工社会化过程包括预想阶段、碰撞阶段以及改变和认同阶段。随后研究重点转向研究组织如何社会化新员工，即组织可以采用哪些措施或者策略实现对新员工的社会化。
（一）前因变量。在企业社会化新员工的活动中，最终的成效受到企业自身条件和新员工的个人特性影响。特别是企业文化的影响更是突出，不同的企业文化特点将决定企业所采取社会化员工措施的有效性。
学者们提出要通过对企业文化维度的划分来推进企业文化的实际应用，他们借助变革理论将企业文化划分为发展型和经济型两种维度。因此，企业开展新员工社会化活动必须在明确企业文化类型的基础上确定符合企业文化要求的企业社会化新员工策略，才能真正实现新员工社会化目标。个性化的社会化策略虽然可能造成新员工的角色模糊和新员工对自我角色认知的冲突，但能够促进新员工的角色创新，这正是发展型企业文化所要求的，而制度化的社会化策略虽然不能促进新员工的角色创新，却能迅速实现新员工个体的转变，且不会造成新员工的角色模糊和新员工自我角色认知的冲突，不会给新员工带来很大的压力，这些都是经济型企业文化所希望的。可以总结为，企业文化的发展型——社会化策略的制度化和企业文化的经济型——社会化策略的个性化，这两种适配方式是符合企业实际的。
陈维政与胡豪在企业文化与新员工主动性社会化策略协同关系中提出，这种协同关系只是表明了两者的适配或者一致性关系，但并不代表一种协同关系优于另一种协同关系。每种协同关系适用的条件与环境是不同的，它们的最终结果也各自不同。并且企业文化维度与新员工策略的协同还受到企业发展阶段、领导风格、员工状况等因素影响。因此，要综合实际考察才能切实达成员工与企业文化的一致，并最终实现员工——组织匹配目标。
（二）结果变量。从短期来讲，有员工满意度、组织认同、工作绩效、工作投入，内在工作调整；从长期影响看，有工作轮换、升职、薪酬。其中，组织认同与员工社会化的相关关系较为显著和稳定。（1）不考虑其他中间变量影响，连续型策略有利于组织认同。很多大企业，例如微软、IBM、HP等都采用这种策略，他们招纳最高质量的员工；在他们职业生涯的前段给予他们最广泛的训练，他们安排新员工进入工作团队与有经验的员工学习，这有利于员工迅速适应环境并学会必需知识以及了解组织文化后，增加组织认同。（2）考虑中间变量。中间变量有工作经验和个人发展空间，有工作经验的新员工在社会化中的参与程度以及重视程度和无工作经验的员工是不一样的。这在国内研究文章中尚少，有工作经验的知识型员工需要制度化倾向的企业策略来适应组织认同，这是因为他们有更高的期望和更清楚的思维框架，尤其是集体型策略和固定型策略，但对于无工作经验的知识型员工，太多的制度化倾向会带来压力和挫败感，进而降低其组织认同，一般组织认为有工作经验的人不需要太多制度化，事实相反。（3）考虑个人要求发展空间作为中间变量，高要求的员工比低要求员工有更高的组织认同。制度化倾向的策略对于高要求员工有更多影响。
以上分析可以看出，有关员工社会化实证研究较为完整和丰富，但相关实证研究仍存在以下问题：第一，在员工社会化测量上、量表的使用上没有一致意见；第二，在新员工的分类上还比较单一。随着全球化加速和劳动力大军特点的改变，对于不同文化背景的员工社会化研究鲜有问津，以及性别不同社会化策略不同研究甚少；第三，我国的具体实证研究应将国外理论与我国实际相结合，如现行应届大学生的社会化研究，不仅对新员工进行调研，已经是老员工的企业员工也要进行问卷调查，以获取比较成熟的经验。
四、未来研究展望
员工的个人特点与组织岗位之间有着极强的相关性，随着研究深入，员工—岗位匹配模式的不足开始显现，特别是未考虑到员工与岗位以外其他组织因素的相互关系。因此，研究又提出实现员工—组织匹配的关键在于实现员工与企业文化的一致，但由于员工个人特质的巨大差异和自我掩饰的客观存在，而现行研究又缺乏对在组织社会化策略影响个性化变量的研究，因此要重视个性化特征与社会化策略的综合影响研究。
有些企业并未实行员工社会化策略，但其员工绩效仍保持正面的提高，这个方面的研究较少，有人提出这与管理决策选择有关，未来的实证研究应注意。
在企业员工社会化策略下，应对不同员工实行不同策略，对员工进行分类。比如，新进管理者和新进普通职员的对应策略应是不同的。同时，社会化和个性化的结合会形成四种员工类型，即服从、孤独、反叛和创造性个体，对于这四种员工又应该分别采用不同的策略。
目前，研究主要集中在企业文化对于员工社会化策略的影响，如果企业策略与企业文化相背离，必将造成负面影响。而企业对社会化新员工的策略选取还受到其他因素影响，如劳动力市场状况、对应届大学生的聘任、企业的财务状况、企业地域条件、企业人力资源政策等，因此在考虑企业文化与社会化新员工策略协同的前提下，必须结合企业实际，从多方面来最终确定社会化新员工的策略，这是理论研究需要进一步探讨的重点。■ |
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