| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
收购兼并是企业对所有权或控制权的转移，实现企业扩张和发展的一种经营手段。其主要目的是使得并购双方在生产、经营、销售等多个领域产生经济协同效应，从而可以使股东实现资本价值的最大化。
通过并购可以很好地建立企业优胜劣汰的竞争机制，实现社会资源的合理配置。通过并购还可以有效地降低研究成本，提高生产力，使得企业以低成本打通新市场。甚至通过并购还可以使企业在一定条件下享受政府的减、免税的优惠政策。
并购在我国的起步比较晚。我国的经济正处于转型时期，资本运营体系还不完善，许多制约企业并购的问题迟迟得不到解决，使得企业的并购存在着相当高的风险，我们对此要有充分的认识。
一、并购风险分析
国内外很多大的公司都是通过某种程度、某种方式的并购不断壮大成长起来。在并购的过程中他们遇到了各种各样的问题，面临着许多大大小小的风险，这些都决定了并购是一项高风险的经济活动。
（一）运营风险。并购方在并购全部完成以后，可能无法使整个企业产生经济协同效应、财务协同效应。那些企业并购失败或效果不佳的一个重要原因往往就是重并购操作而轻整合。通过并购形成的新企业有时候也可能因为规模过于庞大产生规模不经济，甚至企业未来的经营业绩都会被并购进来的新企业拖累。
（二）信息风险。在并购前，获得要并购企业的信息是相当必要的。信息的及时可靠可以大大提高并购企业行动的成功率。但实际过程中经常由于各种各样的原因使得信息不对称从而导致并购的失败。收购方往往没有经过深入的调查研究，没有经过层层筛选、纵向比较等方式选择目标企业，而盲目地确定并购对象导致失败的结局。被收购方面对敌意收购时往往也会刻意隐瞒一些比如外债、担保等影响谈判交易和价格的不利因素，等到交易完成后给目标企业留下了诸多不利因素，给收购方带来惨重的损失。
（三）财务风险。企业并购需要大量的资金，所以往往一项并购决议会对企业资本结构和资金的规模产生比较大的影响，由此产生了企业财务状况的不稳定性而使整个企业面临潜在的财务风险。资金是否可以保证需要、融资方式是否符合并购动机、现金支付是否影响企业的日常生产经营都会带来一系列的风险。许多并购行为因收购方自身实力不足、难以筹措大量资金，未能达到预期效果，甚至连企业本身也被拖累。有时候企业会通过杠杆并购来获取银行等金融机构的资金，由于其不确定性导致了收购方偿债能力的问题，从而带来严重的财务危机。
（四）反收购风险。通常被收购的企业都不愿意和不欢迎这种收购，他们会不惜一切代价采取某些极端措施来反对收购，这些行为会给收购方构成很大风险。往往被收购企业的领导者为了争夺公司的控制权会采取许多反收购措施，国外常见的“降落伞计划”、“毒丸计划”、“死亡换股”等，都带有严重的自残性质，在很大程度上危害了本公司股东的利益。有的确实是成功抵制了并购，但之后轻者伤筋动骨，重者一蹶不振，甚至与并购方两败俱伤。
（五）体制风险。并购行为应该是企业通过激烈的市场竞争而自主选择发展的一种自发的市场行为。而目前我国国有企业中许多并购都是由政府部门强行撮合的，包办婚姻的色彩比较浓。尽管大规模的并购需要政府的支持和引导，但并购必须是建立在市场激烈竞争条件下的。政府运用行政手段强行干预背离了市场原则，难以达到预期的效果，往往会导致很大的风险。企业并购后，虽然表面形成了一个大的集团，但人力、物力等各方面由于强行撮合，没有经过任何的磨合期，资本运营相当混乱，从而这项并购一开始就一直潜伏着体制风险。
（六）法律风险。各国的法律关于并购的法律细节，一般都是通过增加并购成本而提高了并购的难度。从而使得并购的成本之高、风险之大、程度之复杂往往会难住很多收购者。在我国由于并购活动起步较晚，立法也相对落后等原因，在并购中出现了不少的问题，引起许多纠纷，甚至导致并购失败。有的并购由于专业人士的匮乏，并购方案设计有缺陷，并购的程序、信息的披露等多个方面或多或少地违反了相关法律、法规，并最终导致了并购的失败。在跨国收购中，经常由于法律制度和体系的不同，使得当事人的权利和义务不对称。即使在国内，由于地方性的保护，一些企业在收购时获得了一定的特权，但这些权利的获得是否合法，有待争论。
二、防范企业收购兼并风险的几点对策
企业并购是一项系统性的工程，涉及到很多方面，包括政府、社会以及并购双方。企业的并购环节本身也非常复杂，包含了许多重要的环节，并随之带来了许多风险。面对如此的风险问题我们要找出相应的对策来解决，尽量使企业在今后的并购中少出现类似的问题。
（一）加强并购后企业的整合力度。由于并购涉及到至少两家以上的企业，在完成并购后要实现并购的预期效益，关键在于企业并购后的管理整合工作，管理整合工作就是将外部的企业资源，经过合理的改组，然后有机地纳入并购后企业的整体框架中。并购后的管理工作涉及到企业管理的各个方面，但重点应该放在组织、运营以及文化整合方面。以海尔公司为例，海尔许多成功的并购并没有向被并购单位直接派人、注资，而是通过对该企业进行组织、文化等方面的再造，迅速地使该企业进入正常的经营轨道。这样的做法已经成为海尔价值增值的新的增长点。
一是在组织方面。首先，要重组被并购企业的领导班子，对企业进行重新定位，采取从内部竞争、外部招聘、选派等多种方式重组企业领导班子。第二，加强与员工的沟通交流，消除员工的恐惧感，保证履行原公司给予的承诺，适时地做好留下员工的安置工作。第三，对管理制度进行重建和完善，包括对财务、人事、生产、销售等各方面进行着手。
二是在营运方面。首先，要进行业务和作业方面的整合，使得该企业能与本企业有机地融合。其次，要整合原企业的供应商、客户、银行等金融机构的关系，及时与他们沟通，努力建立新的合作关系。最后，尽快完善各项工作，早日恢复正常的生产经营活动。
三是在文化方面。首先要做的工作是，在并购前做好企业文化的评估，确定目标企业的文化类型，再对双方企业融合后的情况做出相应的预测，然后根据预测结果组织相关专家进行讨论，决定是否收购。这样做大大降低了收购的盲目性，从而大大降低了并购的风险。在并购后，应当及时加强企业之间的经验交流，加强员工之间的信任感，这些关系都要求管理者能够灵活地处理。
（二）准确确定目标企业。在企业的并购过程中正确选择目标企业是决定并购成败的一个关键性因素。只有在对象确定以后，才能具体地考虑价格、操作方案等相关问题。要准确地确定目标企业就得充分利用投资银行、证券公司等机构进行筛选。
首先，根据企业的战略意图确定目标企业所在的行业和地区。并购的战略意图是企业并购的基本目的或动机，一般是为了扩大企业规模，增强竞争力，控制更多的材料资源，节约交易成本，增加企业产品的附加值或是进入新的经营领域，拓展业务范围，依此来缩小搜索的范围以确定地区和行业。
其次，对目标企业的经营状况和素质进行调研和初步评估，并根据结果来进一步确定潜在的候选企业。
最后，对目标企业的基本情况及价值进行详细的全面的评估和判断，以最终确定并购的标的，并拟订并购的方案。
在这方面，海尔老总张瑞敏说的话就很好，这里引用一下：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼。活鱼不能让你吃，吃死鱼会生病，因此只能吃休克鱼。”我国正处于经济体制改革的大背景下，许多企业由于旧的观念、体制发展很慢，成为市场经济条件下所谓的“休克鱼”。这些“休克”的企业一旦引入新的观念，并进行管理上的变革，很快就会被激活，并迅速发展起来。海尔凭此理论屡次成功兼并，多次完成低成本、高效益的扩张。
（三）正确估计并购成本和收益。在对企业的并购方案进行规划时，成本效益的分析就提供了一个重要的决策原则，就是只有当企业的并购活动确实能够给企业带来净收益，增加企业的价值，这种并购活动才是可行的。
并购的成本是在并购中发生的各种费用，主要由并购过程中支付给各中介机构的费用、支付给被并购企业的价款以及并购法律程序完成后对企业管理整合所花费的费用。
并购后取得的效益才是投资者最应当关注的。对效益的评估应该分为三个方面进行，分别是并购的经济效益、并购方企业的收益以及被并购方股东的收益情况。只有三个方面都能达到预期的效果，此收购才能被双方所接受。
（四）降低企业的财务风险。首先，在并购前应当充分认识到本企业的经营风险，如果企业经营亏损，而且企业资金全部为自有资金，那么本企业的经营就完全处于财务风险之下，应当立即停止并购计划。其次，收购时也应该根据企业本身的实际情况确定融资方法，并根据企业资金的结构特点采用相应的支付手段，以保证企业资金结构的完整、稳定，做到最大限度地减少并购中出现的风险问题。最后，在并购结束以后，企业还应当注意自身的资金结构。资金结构取决于企业资产的性质，如果企业的资产容易变现，则说明清偿债务的能力强，采用流动负债的可行性也就越高。过度负债的经营往往会带来企业破产的风险。
（五）切实防范法律风险。在我国，《公司法》、《证券法》以及《反垄断法》都做出了对并购的相关规定。但目前还没有一个完整的法律、法规体系来进行约束，这就需要我们加强这方面的立法问题，以应对越来越多的公司改革和并购所带来的纠纷。
对于我国企业来说，未来的海外并购将会越来越多，遭遇的各方面的阻力也将会是空前的。我国企业要从现在开始，在每一次的并购中总结经验教训，增强企业规避风险的意识，加强企业化解风险的能力，这才是我国企业做到“走出去”并且能“站得稳”的必由之路。■ |
|
|
|
