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20世纪九十年代以来，企业并购之风席卷全球，银行业尤甚。先是东京银行与三菱银行并购案、大通银行与化学银行并购案以及瑞士银行与瑞士联合银行并购案曾轰动一时。之后银行并购再度掀起高潮，先是花旗银行与旅行者集团达成合并协议，其后全美排行第五的美洲银行又与排行第三的国民银行合并。目前已经形成了一种“要么兼并别人、要么被别人兼并”的局面，各家银行都将兼并收购看作是一种变大变强的最快途径，跨国银行并购掀起新的高潮。研究机构Dealogic公布的数据显示，到2007年10月底，世界银行业并购额已达到创记录的3700亿美元，其中跨国交易占到55%，是上年的两倍多。
对过去银行并购案例的分析表明，进行并购交易的银行中大多数都有不止一个战略目标，也就是并购动机，归纳总结一下，主要有以下几点：
一、商业性逐利行为
商业银行也是一个以盈利为目的的商业主体，在经济金融全球化的时代背景下，在追求利益的商业冲动下，商业银行为了使自己能够在较短的时间内获取竞争力，往往倾向于利用并购这种手段。纵观银行发展史，任何一家大型银行，无一不是在不断的并购过程中发展壮大，增强自身竞争力的。
（一）扩大规模，占领市场。作为依赖于公众信心而生存的银行业，规模对于竞争力的大小来说具有决定性影响作用。一个银行的规模越大，在公众心目中的形象就越安全可靠，也就更具有客户吸引力。虽然大多数银行都不承认规模是促使其实施并购的唯一目标，但是任何并购都会带来规模的扩张，这是毋庸置疑的。扩大市场占有额也是前景良好行业行动的真理，作为市场的领导者，可以获得很多的特权，享有很多的优势，比如定价能力、规模经济等，这些无疑会使一个经营良好的银行更加具有市场竞争优势，实现良性循环。
合并后的美洲银行资产总额达5700亿美元，占美国存款市场份额的8.1%，在美国22个州设有4800家分行，成为全美首家分行连接东西海岸的银行，为美国2900万家庭及39个国家的200万客户服务；合并后的第一银行资产总额达2400亿美元，在美国的分行达3000多家，成为全美小型企业的最大贷款人，共有42万客户，信用卡业务仅次于花旗银行，从而使信用卡及零售银行业务形成一股重要竞争力量，资讯技术能力也将加强。
（二）降低成本。如果客户可以获得低成本替代品的话，那么他是不可能容忍目前处于高价的产品消费，因此银行为了能在竞争中处于不败之地，就必须削减成本，在目前这个“过剩时代”就可以利用并购来减少重复的机构设置、日常开支、管理层次，从而实现成本经济。信息技术的发展使得银行的经营方式发生了结构性转变，由传统的劳动密集型向技术资本密集型转变，逐渐电子网络银行化，这样使得各家银行纷纷加大了科技投入。然而，对于技术的投入基本上是耗费大量资本，因此两家银行合并在一起，共用一套电脑系统，可以减少重叠的技术人员，大大降低了研发费用。
美国的银行对并购使成本节约预算做的比较充分，而且一般会广加宣传，在这种特定的环境中，形成和完善了一套成本节约模型。成本节约的源头在于业务中心功能部门和分支机构，如关闭规模较小的并购行的总部和并购交易部门，整合市场营销、法律事务、人力资源、审计和会计等主要业务部门，可以大幅消减成本，其幅度甚至可以达到较小银行相关成本基数的50%～100%。
在关闭重叠设置的分支机构时，只有20%～30%成本节约的可能性，一方面可能会面临客户流失的风险，而且成本消减计划一旦公布出来，还可能会引起当地社区以及工会等的制约与影响。另一方面机构之间的合并会带来一定程度的裁员，对于那些“自愿”退休的员工，往往需要支付相当高的退休津贴，有时候甚至会高于平常工资的5倍，这样必定会削弱并购的成本节约，降低效果，甚至很多时候根本就不存在这种所谓的成本节约效用，当然这也和商业银行的发展战略目标相一致的。一个阶段的战略目标就会决定一个阶段银行的兼并对象和兼并方式，还有成本节约的效果。
（三）扩展产品线。随着金融管制的放松，各个金融领域的交叉也越来越复杂，界限越来越模糊，因此以银行现有客户基础对象的交叉销售显得十分诱人。花旗银行与旅行者集团的兼并就具有交叉销售的特色。花旗银行是全球银行零售业的老大，在银行客户方面有十分深厚的基础，有着3000多个分支机构，在同业之中占有巨大的市场份额。旅行者集团可以利用这些优势发展共同基金、退休基金、资产管理等金融服务，特别是可以利用花旗银行的庞大海外机构及影响，来弥补自己海外业务方面的不足。
（四）优势互补，实现协同效应。首先是地区性的互补。例如，美国美洲银行的业务主要集中于西海岸，而国民银行的业务主要集中在东南部，合并后可抵制较小地区经济波动带来的冲击，从而保证新集团整体盈利的稳定增长。其次是业务的互补。各家银行在金融创新的激励下，都努力推出自己的新产品，但由于运作新产品费用高昂，且在不明底细的情况下银行也不敢贸然运作新产品，而通过银行合并可以迅速在业务运作上互相协调，达到防范风险的目标。日本东京银行与三菱银行的并购就具有业务互补的特点。由于三菱银行擅长于日本本土的零售业务，而东京银行作为外汇专业银行，其国际业务和批发业务发达，因此可以相得益彰，在国内外开展更全面的银行服务。美洲银行在批发业务上具有强势，而国民银行则擅长于零售银行业务，合并之后，美洲银行在三藩市的总部将领导批发银行业务，国民银行在北卡罗纳州的总部将领导零售银行业务，这样就可以达到优势互补，全面发展的效果。
二、化解危机的行政安排
随着金融竞争的加剧，市场中的不确定性因素日益增多，银行面临的风险也越来越大。一家银行一旦爆发危机，很可能会形成挤兑的局面，从而产生骨牌效应，产生一连串的影响，冲击整个金融市场的稳定。这样，化解危机有时也会成为银行间进行并购交易的一种动机。对于并购行来说，一方面保护了危机行存款人的利益，避免了因破产引发的金融动荡对自身的不利影响；另一方面尽管目前危机行已经失去了偿付能力，但是仍可能具有相当可观的价值，这对于并购方来说是一个很好的商机。我国的银行并购呈现出“中国特色”：以行政安排化解危机性的银行并购为主，自主性的逐利性银行并购严重不足。从我国并购的实例来看，并购本身并不决定于这些濒临破产的机构是否符合并购方的要求，而是成为政府处理眼下金融危机、化解当前矛盾的手段。
目前我国还在为自身的体制性问题所困扰，当前我国银行业的重点目标应该放在国内竞争上，尽早实现真正意义上商业化银行经营。对于我国已经发生的银行间股份出让案例，大部分是属于战略性投资，而不是真正意义上的收购；还有很大一部分是属于政府要求的资产整合，以成立另外的商业银行，如新兴筹组成立的晋商银行、徽商银行；还有一部分农村信用社的重组，皆属于政府主导型。
在我国已经发生的多起银行并购案中，除光大银行并购中国投资者以及中国工商银行的跨国并购以外，其他并购都有较强的政府干预。在目前市场机制不健全的条件下，行政性并购很有可能会使收购银行的一点点优势因为救济被收购方而效益下滑，难以对被收购方进行经营机制、组织结构方面的重组，更不能从根本上化解原有的金融风险，而且还有可能加剧风险的效果。海南发展银行就是典型的例子。成立于1995年的海南发展银行虽然有着先天不足的缺陷，但维持运转还是不成问题的，之所以那么快就倒闭，直接原因就是1997年12月经中国人民银行决定将72家濒临破产的城市信用社并入海南发展银行，直接的结果就是海南发展银行不堪信用社储户的兑付压力，发生支付危机，经营陷入困境而最终破产，被中国工商银行兼并。
由于国际竞争的加剧和金融管制的放松，汹涌澎湃的并购浪潮席卷了全球金融市场。为增强自身实力、实现规模效益以及提高市场占有率，跨地区、跨行业的特大金融并购案层出不穷。我国银行业在借助并购提升竞争力的同时，必须对银行的并购动机有正确的认识，在运用适度政府行政干预的情况下，积极引导开展市场性并购。■ |
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