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随着企业管理的发展，围绕着国有企业业绩评价目标导向的演变、财务指标与非财务指标优劣的讨论、业绩评价指标体系的优化等诸多问题，成为财务理论研究者和实务工作者关注的重点问题。本文拟通过对企业业绩评价历史演进分析，对国有企业业绩评价系统构建提出建议。
一、企业效绩评价发展演进
（一）企业效绩评价的产生。在19世纪的一百年里，美国纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后建立了相应的业绩评价指标用于评价企业内部的生产效率。由于产品和业务较为单一，这些企业使用了一些较为简单的产出指标，如每码成本、每吨公里成本、每吨铁轨所耗焦炭成本、销售毛利。
19世纪末20世纪初，随着企业产品品种及其耗用资源种类的增加，科学管理之父泰罗通过工作效率研究为每一产品建立了原材料、人工消耗的数量标准。此后，工程师与会计师一道又将数量标准扩展成为每小时人工成本、单位产品原材料成本等价格标准，进而建立了产品的标准成本。随着成本会计、差异分析、激励制度的运用，成本类评价指标更加完善，企业生产效率得到极大提高。
（二）财务评价指标地位的确立。20世纪初，多元化经营和分权化管理为业绩评价的进一步创新提供了机会。早在1903年杜邦火药公司就开始执行“投资报酬率”法来评价公司业绩，显然这是第一次使用这种重要的手段。杜邦公司财务主管唐纳森•布朗将投资报酬率法发展成为一个评价各个部门业绩的手段。布朗建立了杜邦公式，即投资报酬率=资产周转率×销售利润率，并发明了至今仍广泛应用的“杜邦系统图”。根据杜邦公式和杜邦系统图，投资报酬率指标发挥了重要的作用，相应的预测和控制方法被建立起来用以规划和协调各个分部的经营活动。
杜邦分析系统在企业管理中发挥的巨大作用也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。应用最为广泛的评价指标有投资报酬率、权益报酬率和利润等财务指标。会计数据易于获取，可比性强也使业绩评价更具可操作性。1929年～1933年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营，而忽视了用于改善企业内部管理决策的信息系统建设。因此，业绩评价指标以财务指标为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，并且这种局面一直持续到20世纪八十年代。
（三）非财务评价指标的兴起。经历了1929年～1933年的经济危机和二战之后，企业面临的环境日益复杂。为了应对这些环境的变化，企业的营销、研发、人力资源、财务、生产等职能得到了平衡发展。显然，仅仅对企业的生产效率进行评价已无法满足企业管理的需要。各个职能部门根据自身业务特点建立了市场占用率、顾客满意度、新产品数量、员工满意度等评价指标。由于各个职能独立行事，协调性较差，所以，针对不同职能建立的业绩评价指标之间还缺乏系统性和层次性。
进入20世纪七十年代以后，市场竞争日益激烈，企业开始注意到必须将营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门协调统一，从整体上来加以考虑，而不再将它们割裂开来。因而，孤立地从某一方面研究业绩评价是毫无意义的。随着高科技的迅猛发展，知识经济初见端倪，企业的竞争优势越来越取决于无形资产的开发和利用，人力资源的作用日益突出。财务指标的短期性使员工的日常行动与企业的长期战略目标脱节。单纯地以财务指标作为业绩评价指标受到越来越多的批评，非财务指标的作用日益得到重视。在20世纪八十年代末，对基于战略管理的业绩评价的研究迅速升温。
1990年马克奈尔、林奇和克罗斯提出了业绩金字塔模型。该模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩指标之间的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。但是该方法没有形成可操作性的业绩评价系统，因此在实际工作中较少采用。
1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新4个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的论文中给出了可操作性的实施步骤，使平衡计分卡成为战略管理的有效工具。
二、我国国有企业绩效评价中的问题
（一）绩效评价偏重于单个职能部门的评价。公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心其部门目标的达成对其他部门或供应链中其他成员有何影响。例如，公司的采购部门往往过分地追求供应商的低报价和降低采购费用，而不太重视整个供应链的材料缺陷费用、质量成本和总库存成本等。公司与公司之间的竞争，正逐步转为价值链之间的竞争，具有前瞻性观念的公司正将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待，并随着市场的变动，迅速修正并改变其价值链的结构，以增加效率，控制成本，改善顾客的满意度。因而，可行的企业绩效评价应是对于整个价值链管理优劣的现实评价。
（二）效绩评价的时间滞后。我国的公司绩效评价指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映价值链动态运营情况，并且投资报酬率、经营收入、每股盈余等，会对公司持续的提高和创新这些当今的竞争环境所要求的行为给出令人误解的信号，导致公司只注重短期利益，而损害公司长远发展潜力。基于传统的财务绩效的评价体系，其选择的核心指标是净资产收益率，根据现代财务理论，利润并不是企业经营管理的核心，更不是企业价值的体现。企业的利润只是会计学权责发生制的产物。它是按照现行的会计准则，将一定期间的全部收入与全部成本费用配比的结果。因此，这些指标难以公正、客观、真实地反映企业的经营成果和经营者业绩，只会使企业绩效状况产生扭曲。
（三）效绩评价属于事后评价。传统的公司绩效评价往往侧重于对事件结果的事后评价，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析，这使得公司不能及时地发现经营过程的偏差，并采取切实有效的补救措施。
（四）绩效评价注重企业内部评估。传统的公司绩效评价注重企业内部评估，不重视公司与外部利益相关者的关系。在当今供应链管理理论下，供应商、分销商、零售商、第三方物流公司等均是公司利益一体化的战略合作伙伴，对公司的经营管理效益起着至关重要的作用。
三、对我国国有企业绩效评价的建议
我国的企业综合评价工作起步很晚，但近些年国内对企业综合评价的研究增多，也颁布了一些评价制度。应该说，现行的国有资本金效绩评价体系是我国目前最为完善的企业综合评价体系。从总体上说，国内研究并未清楚地认识到评价主体是企业价值增值的源泉，企业评价不是揭示企业内在价值和提供创造价值的途径的行为，而是认为企业评价的目的是对企业进行导向和监管。虽然监督和导向最终也是为了提高企业效率，但这种对企业评价的认识使评价主体外在于企业。政府部门、投资者和债权人成为企业的“外部评价者”，而企业成为评价客体。正如福柯所说“人既是主体又是客体”，这句话引申到企业评价就是，企业（实际上是企业的要素所有者）既是评价主体又是评价客体。我们认为，企业评价体系设计的理念差异会影响该评价体系在促进企业价值增值方面的效率。佛隆的期望理论揭示了管理过程中员工努力与成绩的关系、成绩与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系，认为有效的激励应该处理好个人目标和组织目标的关系。我们认为，一种能激发员工主体性的绩效评价体系能产生有效的激励作用和提升企业价值。■ |
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