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提要 本文首先分析EVA和SBC较传统财务绩效评价方法的创新之处，在此基础上构想结合EVA和SBC的创新评价方法：EVA计分卡，对两者的结合运用层次分析法(AHP)进行模型设计，同时评价新型计分卡的意义。
一、经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）存在的缺陷
(一)经济增加值的评述。EVA是1982年由思藤斯特公司提出的，在经济上表述为经济利润，在数值上EVA等于税后经营利润减去所使用的资金成本（包括债务和股权成本）后的余额。它是在对传统财务指标出现的问题进行改进和完善的基础上提出的，与传统的绩效评价方法相比，EVA考虑了扣除权益资本成本来衡量投资收益。应该说，EVA使企业绩效评价更准确，但EVA评价体系有它自身的缺陷。首先，EVA在一定程度上存在失真。经济增加值毕竟是基于会计系统的指标，其有效性必然受到会计制度合理性和会计信息真实性的限制。因为EVA根本无法识别会计报表中隐藏的虚假成分，这是经济增加值实践中的最大问题；其次，EVA忽略了所有者以外的其他利益相关者。在当今以顾客化、竞争化为主旋律的全球经济中，与利益相关者之间忠诚、协调的关系成为决定企业活力和成功的最重要因素，然而EVA明显地忽略了除股东外的其他利益相关者的重要性；第三，EVA无法避免管理者的短期行为及操纵行为。EVA在计算时进行了一系列的调整，但作为一个短期指标，它还是无法避免一些管理者的短期行为以及操纵盈余行为。如果一个净现值为正的投资项目在投资的前几年EVA为负，以后才逐渐盈利，在这种情况下，管理者往往会为了短期的业绩而放弃该项目，损害了股东财富。此外，管理者还可以通过安排收入和费用的确认时间来操纵利润，达到增加短期经营业绩的目的；第四，EVA具有滞后性。对经营业绩评价作为一种事后报告，只是客观反映了事实，是经营管理的效果。EVA是企业以往业绩的评价，很难对以后的业绩做出预测，而且它也无法衡量企业在行业中创造财富的地位，也就无法提供公司在行业中新增财富的份额，很难解释企业内在的成长机会，也就增加了企业对未来预期的难度。
(二)平衡计分卡的评述。BSC管理体系使整个公司把焦点集中在战略上，并且以支持战略所需要的团队努力为核心，提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。由于平衡计分卡的应用，创造了一种基于战略要求的新型组织形式——“以战略为核心的组织”，其特点是把战略放在变化和管理过程的核心地位。企业通过清晰地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。但BSC也并非是一种尽善尽美的企业战略性经营业绩评价系统：首先，指标难以量化。平衡计分卡业绩评价体系虽然实现了财务指标和非财务指标的融合，但与此同时也给绩效评价提出了一个难题，即指标量化问题。非财务指标如何取值不是一件容易的事情。有些指标是很难量化的，如员工满意程度、员工受激励程度等方面的指标。难以量化便降低了考核的准确性和实用性；其次，平衡计分卡引入了权重的思想，显然权重的设置带有浓厚的主观色彩。在实践中，平衡计分卡往往设立过多的指标，并任意为它们分配权重，使得员工感觉到难以取舍，甚至是无所适从。平衡计分卡业绩评价体系没有给出财务、顾客、内部经营过程、学习及成长四个方面在整个体系中应占有的分值或比重，更没有给出在某个方面各个具体指标的计分比例，因而导致平衡计分卡实际操作中无法区分评价企业业绩指标的重要程度，使评价结果的客观性受到影响；最后，贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实可靠，在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断。
二、新型评价体系的设想——EVA计分卡
(一)EVA与BSC结合的可能性。通过对EVA业绩评价体系和平衡计分卡业绩评价体系的分析可以了解到，BSC是以组织战略和远景为核心，从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个角度说明公司的远景与战略。其中，财务是对过去业绩的评估，顾客、内部流程、学习与成长是用来驱动未来业绩的评估。BSC的优势在于它使管理层将注意力置于创造公司价值的关键因果路径上从价值驱动因素到实现公司价值，而经济增加值的最大特点就是从营业利润中扣除了资本成本，并且对会计体系中不合理部分进行必要的调整，这使得其能更准确地衡量股东价值的创造，与企业的价值也最为相关（未来经济增加的现值之和就是市场增加值）。EVA还是一个流量指标，便于进行业绩评价。通过对EVA指标的分解和分析，可以找出对EVA影响较大的指标（即关键的价值驱动因素），从而将其他关键的财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标准紧密地联系在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，构成一种新型的“平衡计分卡”，即EVA计分卡。
由图1可以看出，在财务方面为了获得较高的投资回报率，必须得到较高的客户满意度。因此，在客户方面，要努力提高准时交货率；在内部流程方面，一要保证产品质量，二要控制生产周期，实现便捷生产；在学习和成长方面，要不断提高员工的技能，在知识经济时代，只有高水平的员工才能创造出高水准的效绩。（图1）
(二)运用层次分析法将EVA和SBC具体结合的设计。层次分析法（简称AHP）是一种定量与定性相结合的方法，其基本过程首先是把一个复杂的问题条理化、层次化，构造出一个有层次的结构模型。在这个模型下，复杂问题被分解为元素的组成部分。这些元素又按其属性及关系形成若干层次。层次的元素作为准则对下一层次有关元素起支配作用。这些层次可以分为三类：（1）目标层：这一层次中只有一个元素，一般它是分析问题的预定目标或理想结果；（2）准则层：这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节，它可以由若干个层次组成，包括所需考虑的准则、子准则；（3）方案层：这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策方案等，因此也称为措施层。
如图2，层次结构图分为：目标层（企业价值最大化）A；准则层财务维度b1、顾客维度b2、内部经营维度b3、学习与成长维度b4；方案层c1、c2、c3、c4、c5、c6、c7、c8、c9、c10、c11、c12、c13、c14、c15、c16、c17。（图2）
模型可以通过专家九分制评分法，自上而下对平衡计分卡各层次指标进行两两重要程度判断比较，构造判断矩阵，从而确定权重向量。例如，准则层向量（b1、b2、b3、b4）的确定可以通过两两重要程度对比建立判断矩阵：（表1）
通过计算可以获得最优解向量，方案层的权重系数同样可以按此方法（在各自的准则层和方案层之间建立判断矩阵）求解。最终方案层各个指标在目标层的权重可以通过A-B层权重和B-C层权重的相乘求得。例如，财务维度中的销售增长率指标对实现企业价值最大化的权重系数就为b1×c1，且有：
■b■=1；b■■c■+b■■c■+b■■c■+b■■c■＝1
整个模型解决了EVA计分卡权重的确定难题。各个层次的权重确定好之后就可以在业绩考核中加于运用，考核各个指标目标值的完成情况和每个项目在实现企业价值增长中的贡献程度，查找在管理中存在的缺陷，并可以及时加于改进。平衡计分卡的指标在EVA计分卡中服务于企业的经济增加值，实现目标一致化。
(三)EVA与SBC结合创立EVA计分卡的意义。EVA计分卡加强了企业根据其战略实施行动的能力，其基本思想是根据组织的远景和战略确定其行动目标，然后将这些目标与具体的测试指标相联系，借助于测试指标的考核，通过调整与控制使得行动与战略之间保持密切的联系。创立EVA计分卡的意义体现在以下几个方面：
1、明确企业的总体目标，即经济增加值的最大化，防止企业目标的多元化。这种评价体系将其总体目标贯穿于始终，并使总体目标与战略层目标相连，有利于企业整体战略的部署和作用的发挥。
2、企业的战略层目标与平衡计分卡紧密相连，容易将企业的战略层目标具体化，并且基于战略的考虑，在一定程度上可以防止企业目标的次优化和短期性。
3、通过对平衡计分卡四个方面的内容进行分析，经营管理者可以计量和控制企业及其内部各单位，从而实现价值创新过程和生产经营过程的有机结合。■ |
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