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提要 伴随着经济全球化，企业所面临的环境越来越复杂，企业经营者不得不面临更多的危机。要对企业的危机进行预防、管理和控制，必须明确企业危机的诱因。
一、企业危机管理（ECM）的内涵
1982年强生公司生产的泰诺胶囊受氢化物污染导致芝加哥地区七人死亡，公司迅速在全国范围内收回了所有的产品，检验并销毁了2200万瓶泰诺胶囊，该公司率先发起了危机管理。之后，又发生了无数诸如此类的事件，比如肯德基的苏丹红、美国的安然事件等。许多企业认识到，面对不确定性和急剧变动的商业环境，企业的脆弱性增大，从而企业危机管理（ECM）的研究已经引起国内外研究者和企业家们的高度关注，危机管理得以迅速发展。
Barton认为，危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。Heath认为，从管理角度来看，危机之所以是危机是由于“危机反应时间有限（或表现的似乎很有限），必须马上作出决策（在时间有限的约束下）：信息不可靠或不完备；应对危机所需的人力、设备可能（或显得）超出实际可得”。
企业危机管理（ECM）是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化，并有助于控制事态的职能。因此，通常认为危机管理主要用于使危机对公司造成的损失最小化，并充分利用危机可能带来的好处。Heath认为，企业危机管理涉及主要且积极的五个方面：（1）危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化。（2）危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就作出响应和恢复计划，对员工进行危机处理的培训，并为组织或社区做好准备以应对未来可能出现的危机及其冲击。（3）在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内遏制危机苗头。（4）当危机威胁紧逼，冲击在即，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此时要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。（5）危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。
二、企业危机诱因的分类
导致组织危机的诱因主要分为两大类：一是外部环境变化；二是内部管理不善。
外部环境变化包括：政治和法律环境的变化、国家经济政策的变化、市场波动、金融风暴、产业竞争环境变化、科学技术的发展、社会文化环境的变迁、媒体负面报道、自然灾害等。外部环境对于组织来说大多是不可控的因素，是企业无法回避的。但组织可以通过建立并完善危机预警系统加强对外部环境变化情况的监测，并及时作出相应的反应。
内部管理不善包括：管理观念落后、战略选择错误、战略执行不力、机构设置不合理、人际关系不协调、职能管理不到位、基础管理薄弱等。内部管理属于组织可控的因素，企业可以通过改善管理来减少危机发生的概率。在企业内部管理中，企业战略是企业经营管理的蓝图，是企业从长远和全局利益出发而做出的未来某一时期总体性的谋略和行动纲领。企业战略所涉及到的是企业发展中带长远性和根本性的问题，战略是一个决定企业方向的最重要因素，所以本文试图从战略的角度来对企业危机诱因进行系统描述。
三、战略管理过程中的危机诱因
企业战略管理过程是一个动态的过程，是一个战略制定、战略实施、战略控制和战略修正的动态过程，并且每一个过程又包括若干不同的步骤。
（一）战略规划与企业危机内部诱因。对企业实施战略管理的第一步是制定企业战略规划，它包括对企业外部环境分析和内部条件分析，在这个基础上确定企业的宗旨和性质，设置企业要达到的目标，并制定出为达到目标所需要的政策。这一切要回答的是：企业是一个什么样的企业的问题。
在该过程中的企业危机诱因涉及企业使命和宗旨定位不明确；对外部环境、行业环境、竞争对手、内部条件识别不清；战略选择具有随意性；误用计划代替战略以及缺乏全球化意识等。其中尤其要明确的是企业宗旨。企业宗旨的指向是企业外部而非企业内部。因为顾客是企业生存的基础，一个企业只有为自己的产品和服务找到足够的顾客，企业才能发展。企业宗旨的表述，应当把企业的性质、特点和目的描述清楚。它不能把企业所从事的行业定位得太窄，那会限制企业的行动，企业不能适应外部环境的变化而变化；宗旨也不能把自己所从事的行业定位得太宽，那会因为包罗万象而使企业无所适从。
（二）战略实施与企业危机内部诱因。战略实施是利用中间计划、行动方案、预算和一定的程序，使企业战略和政策变成现实的过程。它是战略规划的继续，离开了实施，再好的战略规划只不过是一纸空文。战略实施过程中容易引发企业危机的诱因一般包括战略沟通、执行文化、资源条件、战略实施连续性等的缺乏，组织结构与战略的不匹配，战略实施的权变及动态调整等。
（三）战略控制与企业危机内部诱因。战略控制是对企业总体战略实施情况进行的控制。企业总体战略在实施过程中，信息系统对实施的实际情况进行测量，得到实施的实际成果，将其同预计的战略目标进行比较，找出二者之间的偏差及偏差程度，采取有效措施进行纠正，以实现战略目标的一系列活动。
实施有效的战略控制，必须具备以下三个要素。（1）确定评价标准：确定评价标准是衡量战略执行好坏的指标体系，包括定性指标和定量指标两类。（2）实际工作成果：实际工作成果是企业战略在执行过程中实际达到目标的程度。（3）必要的信息管理系统。
在战略控制方面容易引起危机的诱因主要包括：缺乏有效的战略评价机制；评价指标与评价手段落后；往往采用事后评价，缺乏事前和事中评价。
（四）战略修订与企业危机内部诱因。在战略实施过程中产生的运行结果与预定目标出现了明显偏差时，就应对战略进行修改。同时，如果在战略的评价中发现了会引致企业危机的诱因时，也要对不合宜的战略进行修改，对企业危机的诱因进行控制。
四、平衡计分卡、企业战略管理和企业危机内部诱因
因为战略管理过程的任何一个步骤都对企业的危机产生重要的影响，所以要对某项战略的效果进行准确的预测和评价，从而才能正确地把握战略的制定、实施和控制，才能控制和避免战略制定过程中企业危机的内部诱因。在此，我们引入平衡计分卡对企业的战略绩效进行评价，对企业的危机诱因从另一个维度进行描述。
（一）平衡计分卡与企业战略管理。平衡计分卡是九十年代初由卡普兰和诺顿教授提出的，经过十年多理论研究和实践应用，至今已得到了很大发展。建立平衡计分卡的初衷是为了弥补以“杜邦财务体系”为代表的传统绩效测评方法的不足，它在保留财务指标的同时，增加顾客维、流程维、学习与成长维指标，将企业战略转化为一组指标与目标体系，并试图在各组成要素间达成平衡：（1）短期目标与长期目标之间；（2）外部指标与内部指标之间；（3）期望产出与产出的绩效动因之间。
凭借平衡计分卡，管理者可以全面测评企业绩效。20世纪九十年代后期，伴随着平衡计分卡在实践中应用的深入，卡普兰和诺顿教授提炼出四个管理流程，帮助企业将长期战略目标和日常行为联系起来，推动平衡计分卡发展成为企业战略控制系统。首先，组织基于平衡计分卡把描述性的使命和战略转化为一套具体、完整、可以测评的目标和指标集，帮助管理者澄清特定战略内涵，并达成共识。其次，管理者运用平衡计分卡开展沟通和协调工作，将组织整体战略目标分解到部门、团队和个人目标，确保组织各层次目标都能与战略保持一致。第三，组织通过平衡计分卡开展业务计划。管理者把能否对平衡计分卡的目标实现作出贡献当作组织内确定工作优先顺序、分配资源、建立预算的依据。最后，组织通过平衡计分卡开展战略反馈与学习。基于平衡计分卡的财务、顾客、内部运作和学习与成长维度指标绩效反馈，组织开展数据分析和团队会议讨论，可以检验既定战略的实施进度与问题，并可以检验当初设计战略基于的各种假设是否还成立，据此做出快速、有针对性的调整。围绕平衡计分卡将上述四个管理流程整合贯穿起来，组织战略的制定和实施就成为一个连续的过程。
（二）基于平衡计分卡的内部诱因分析。根据通用的平衡计分卡战略地图，我们发现企业危机内部诱因可以分为财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和企业成长角度。财务角度的诱因一般包括：发现财务结构和财务指标的恶化、财务管理制度不健全、缺少现金储备、企业信誉和信用的丧失、注重销售额却忽视利润、盲目筹资及过度资本运营、编制虚假财务报表、财务监管不力等。客户角度一般包括：产品定价、产品质量缺陷、售后服务的不完善、品牌的丧失等。内部流程方面的企业危机内部诱因分为生产经营管理、客户管理、创新、法规与社会四个方面。其中，生产经营管理方面包括的诱因有：供应链的断裂、物流水平差、设备更新缓慢、库存管理混乱、忽视流程管理、不能控制行业标准等问题；创新方面的诱因有：缺乏专利、缺乏对商业信息和商业机密的管理；法规与社会方面包括：被假冒；税收管理不善；与政府、媒体、社区的关系不融洽；企业形象、信誉的败坏，卷入法律诉讼等。学习与成长角度的诱因一般是：人力资本方面包括领导人危机、高级人力资源的缺乏、关键员工的流失、操作人员的水平低等；组织资本方面包括部门间缺乏协作、效率低、内部管理制度缺乏、组织冲突、缺少内部沟通、业务流程不畅、内让等；管理模式和组织结构等；信息危机。
五、总结
我们要清楚地认识到，企业危机的影响和结果与危机本身的破坏并不是正相关关系，有时甚至是相反的。企业的危机是一把双刃剑，我们不能只看到其中的风险，也要对其中的机会进行识别和把握。透过现象看本质，寻找到事物的根源，从源头加以引导和控制，即通过对企业存在的危机内部诱因进行分析，正确地识别和控制，将劣势转为优势，这样才能使企业真正在变幻莫测的环境中屹立不倒。■ |
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