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一、人员培训开发战略与企业战略
企业战略是指企业为谋求生存和发展，并使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程而做出的长远性、全局性、关键性的构想或方案，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标。企业战略一般分为企业总体战略和竞争战略两个层次。人员培训与开发战略需要与这两个层次的企业战略相结合。
（一）依据企业总体战略确定培训与开发策略。企业总体战略一般与人力资源的现状之间总是存在一定的差距，因为企业在制定战略目标时，一般都是机会导向的，主要是按照市场竞争的要求和压力来设定战略目标。因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定的差距，这就需要企业调整人力资源的配置情况以适应企业总体战略的要求。
人力资源的配置情况适应企业总体战略的要求主要有两种形式：一是企业按照战略对人才的要求，引进短缺的人才，以此提高人力资源适应战略的水平；二是按照战略要求，企业依靠自身的培训与开发系统自行培养所需人才，这种培训与开发力度取决于企业人力资源现状与企业总体战略对人才状况要求的差距有多大。因此，企业的总体发展战略在很大程度上影响着培训的类型（个体、团体、特定群体、全体人员）、培训的方法及培训所需要的资源（资金、培训者的时间）。企业的总体战略一般包括内部成长战略、外部成长战略、紧缩型战略。
（二）企业不同经营战略下对人员培训与开发战略的要求。企业的经营战略是指在给定的产品或市场领域内，如何取得超过竞争对手优势的战略。企业一般采用三种战略来获取可持续的竞争优势：一是成本领先战略；二是差异化战略；三是集中化战略。与此同时，人员培训与开发战略要与三种经营战略相结合。
1、成本领先战略。如果企业进行所有价值活动的累积成本低于竞争对手，企业就具有成本优势。企业获得成本优势的方法主要有两种：控制成本驱动因素和重构价值链。控制成本驱动因素是指企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势。重构价值链是指企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、分销或销售产品。
在成本驱动因素中有多个是与人员培训与开发相关的。重要的一点便是学习。学习是指那些已经被证明能提高效率的行为学习。培训员工具备降低成本的意识和技能，让他们关注在生产服务中哪些环节是低成本控制的最佳点。此外，在重构价值链中，人员培训与开发可以通过团队建设和冲突的协调等方法来提高整合效率。
2、差异化战略。差异化战略是指企业努力使其提供的产品或服务于竞争对手有所不同，具有自己的特色。在实现差异化战略的过程中，需要加强产品的独特性或对产品设计进行改进，这就需要进行人员培训与开发，加强员工的研究开发能力，加强员工创造性能力的开发。培养具备创造性思维和分析能力的优秀的研发队伍。
3、集中化战略。集中化战略主要指主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场。结果通常是企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本。在采用集中战略时可针对具体的目标进行差异化和成本领先的战略组合。培训的重点在于团队建设、交叉培训。
二、人员培训与开发战略制定
战略性人员培训与开发并不是一个独立的过程，它应是企业整体战略过程中的一个子过程。因此，战略性人员培训应依据企业未来的战略和目标而定，这样培训与开发才能真正起到为战略保驾护航的作用。战略性人员培训与开发需要遵循以下四大流程：
（一）了解企业未来的战略。根据企业的愿景和使命，了解企业当前在干什么？未来准备干什么？发展的重点和方向在哪里？为了保证战略的实施，确定企业需要进入哪些市场？进行哪些变革，等等。然后，通过目标分解下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标是什么，目标分解要尽可能量化和具体化，让每个人都清晰明了。
（二）了解战略对人力资源的需要。确定了企业战略以及每个岗位承担的目标后，就需要根据目标要求和任职条件建立每个岗位的素质模型。不同战略类型的企业，其岗位素质模型是不一样的。如，创新型的企业战略需要具有开拓性思维、灵敏的反应速度、冒险精神等方面的人力资源；而成本领先战略则对团队合作精神、持续改进意识等方面要求更多一些。
（三）分析现有人员主要的差距。企业应该对现有人力资源的基本情况有全面的了解，对现有人力资源现有工作及未来工作的能力应有以基本的判断。通过岗位素质模型和标准的确立，能够从根本上衡量现有人员基本水平的差距。而通过分析造成这些差距的根本原因，培训的真正需求所在便一目了然了。然后，再根据“优先次序、轻重缓急”的原则，确定弥补这些差距的最佳培训手段。
（四）设计针对性的培训与开发解决方案。根据企业的战略需求和培训与开发差距，我们就可以设计出企业的培训与开发体系和培训与开发解决方案。确定企业未来的培训与开发重点，并根据轻重缓急来安排培训，可以做到资源的合理配置、培训效果显著。如，企业的计划/时间管理是共性问题，通过“短、平、快”的培训就可以解决，而人员的技术水平、产品质量提升则是细活，需要长期逐步培训来提高。
三、营造企业竞争优势的人员培训与开发措施
要使人力资源成为企业持久竞争优势的源泉，其关键是要开发和培养具有价值性、稀缺性、同时又难以模仿的人力资源。企业应采取以下的人员培训开发战略措施：
（一）确定培养还是雇佣人员。组织需要做出的一个关键决定是企业在何种程度上选择培训和开发自己的人员，还是雇用已经在其他公司得到培训和培养的人员。
在决策中，组织规模的大小通常是一个很重要的因素。大公司常常负担得起花在人员培训与开发上的大量费用，例如宝洁公司在新人员的全面培训上倾注了大量时间和精力，并建立起了培训基地。而有些公司，例如苹果公司则雇佣那些有工作经验的人员来从事高级职位的工作。所以，组织必须确定是希望花时间、精力、资源来对人员进行培训，还是选用“空降兵”，以节省培训费用。然而，一个成熟的人员培训与开发战略应该考虑到人员的离职情况所带来的损失，并制定出相应的约束措施。
（二）培训与开发企业人力资源的特殊技能。根据人力资本理论，人力资源的技能可以分为两类：一般技能和企业特殊技能。一般技能是指由个人拥有对各个企业都具有价值并且适用的技能。企业特殊技能是指只对某个企业具有价值，而对其他竞争对手没有价值的个人技能。一般技能由于可为每一个企业提供相同的价值，因此企业想通过人员的一般技能寻求获得持久的竞争优势则是徒然的。然而，这并不意味着企业就可以忽视对人员一般技能的培养。企业要获得持久的竞争优势，就必须重视开发人员的企业特殊技能，因为企业特殊技能既能为企业提供价值，又不容易被竞争对手模仿，而且也不容易被掌握这类技能的人员转化为市场行为。为此，企业需要加大投资，不断培养和开发人员，以完成本企业特殊的工作流程。
（三）培育团队导向的企业文化氛围。企业开展人员培训与开发不是孤立进行，必须与建设企业文化、建立学习型企业密切结合。企业要获得持久的竞争优势，就必须培育团队导向的企业文化氛围。团队成员之间应提倡友爱、尊重和信任，通过团队成员思想心态的高度整合、行动上的默契和互补，促进工作的协同，减少内耗，从而形成了整体大于部分之和的裂变效应（即1+1>2）。正是由于团队工作的这种因果含糊性和社会复杂性，决定了团队工作只可“家产”，不可移植或模仿的性质。因此，通过人员培训与开发培育团队导向的企业文化氛围，为企业获取持久的竞争优势提供了无穷潜力。
（四）把对人员培训与开发的投入看成是企业的资本投资。战略性人员培训与开发必须把对培训的投入（包括资本投入和人力投入）看成是企业的资本投资，而不仅仅是企业生产产品或提供服务的成本。如果把人员培训与开发的投入作为企业的生产成本来看待，就会导致企业在盈利时不愿意增加成本而对培训与开发进行投资，而在企业出现亏损时又无力进行培训与开发投资。但是，如果把对人员培训与开发的投入作为资本投资，企业经营者就必然重视培训与开发的产出和经济回报，从而企业的高层领导就会要求培训机构和参训人员要不断地提高培训与开发的质量，注重培训与开发效果，延伸培训与开发的价值链。
（五）培训与开发对象应全员化并重点突出。企业的最大竞争力不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。有不少企业受培训经费所限，只对某些一线人员和核心人员培训，忽视对其他人员的培训。然而当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对这部分人的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。因此，企业人员培训的对象应全员化。
有不少企业人员培训与开发工作不考虑人员实际水平的参差不齐，其培训与开发过程像学校上课一样要求统一模式，采取统一的进度，其实这样做实际上是很不经济的，因为它缺乏针对性。现在很流行揭短管理，即在企业管理过程中，不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业的整体竞争力。要想加长最短的木板，首先要及时找出最短的木板，即找出最需要接受培训的人员，这就对人员绩效考核工作提出很高的要求，要对人员的工作进行准确的绩效评估。
总之，当今的竞争归根到底是人力资源的竞争，特别是人才的竞争。一个企业要在未来市场竞争中获得持久的竞争优势，就必须不断努力去开发和培养具有价值的、稀缺的、不容易被人模仿的人力资源特性。只有那些善于开发人员的潜在才能、善于开发企业特殊技能、注重培育团队导向的企业文化氛围，才最有可能获得未来的成功。■ |
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