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随着电子商务在B2B市场中重要性的不断加强，客户关系管理发生了变革。有人认为，在这场革命之后，随着销售渠道的不断扁平化、大型零售商的蓬勃发展、直营的迅速崛起，经销商将会逐步退出市场，直至走向消亡。
上个世纪末，商业市场环境经历了显著的变化，工厂兼并重组、工业市场走向国际化、电子邮件及EDI和ERP等系统迅速得到应用，从公司网站、B2B交易网站及B2B拍卖网站上创造出大量的商业机会。此外，生产厂家加强了对零售终端的控制，力争减少销售环节，节省销售费用，使销售渠道向扁平化发展，许多厂家为此自建了庞大的营销网络，大型连锁店不断兴起，而且发展迅速、对行业的控制能力增强，参与并引发以前主要由生产厂家主导的价格竞争。在许多地区，大型连锁店已经占据市场的主要地位，数量众多的小经销商们却处在一种尴尬的境地。这些变化给经销商带来了很大的挑战，经销商的角色发生了某些改变，核心业务开始萎缩。不过许多经销商仍然在不断地发展壮大，我们必须承认经销商仍然非常重要，但却不得不对经销商的角色和未来进行重新评估。面对目前的渠道裂变、渠道整合、渠道冲突以及各种新竞争环境下的冲击与威胁，经销商怎样才能生存下去，怎样才能变得更加繁荣？为了更好地展开对经销商生存能力的讨论，本文首先介绍有关经销商的角色和困境，然后引入一个经销商生存概念模型，最后对其管理意义进行总结。
一、经销商的定义和角色
很多成熟的理论已经对经销商的角色进行了分析，包括：交易成本分析理论、代理理论、社会交换理论和社会网络理论等。简单地讲，经销商就是产品的生产者和产品用户之间的一座桥梁。经销商具有把产品或服务顺利地从生产者转向消费者的功能，是生产者一项关键性的外部资源。经销商把商品的储运和分销等功能部分地从生产者那里剥离出来，实现了社会分工中的比较优势。从传统意义上来讲，生产者通过经销商来提高他们的运作效率，因为经销商执行销售任务的边际成本比生产者更低。
（一）经销商角色的变化。经销商拥有重要的竞争优势，不过其传统角色并不足以继续保持竞争优势。信息技术推动了新竞争者的加入，他们可以提供给客户信息和交易协助。随着电子商务的发展，经销商正处在一个运动的状态之中。经销商的改变是进化的，同时又是革命性的。
图1描绘了生产者、经销商、客户之间的网络关系，经销商同时面对多个生产者和多个客户，还要处理与其他经销商之间的合作或竞争关系。生产者除了要处理与其他客户、经销商和生产者之间的关系之外，还要与客户之间保持一种独立的关系。同时，客户也与其他的经销商、生产者和客户之间有着一定的关系。互联网技术使得经销商的关系管理变得更加复杂。以网络为基础的B2B电子商务作为中介迅速扩展到全世界，信息技术和产品的全球化促使经销商与生产者、客户之间的关系更加复杂。（图1）
图2反映了经销商在新经济中关系管理的复杂性，经销商及其网站需要与生产者、客户、其他第三方组织以及每一个网络站点保持联系。研究者使用了各种方式来描述供应链关系，如关系行销、关系市场、合伙、关系交换和客户关系管理等。许多经销商现在不仅仅要销售产品，还要寻找更多的方法去减少供应商和客户的成本结构，并帮助他们进一步发展。（图2）
（二）生产者与经销商之间的关系。经销商在上世纪八十年代有着重要的影响力，此时他们成了生产者销售的臂膀，生产者逐渐依赖于经销商来给他们提供客户需要和市场趋势方面的知识。从九十年代开始，这种局面发生了改变，生产者用互联网作为与客户直接沟通的一种方式，从推的策略（利用经销商在市场上销售他们的产品）改为拉的策略（直接与客户进行联系）。这种变化可以从生产者网站上的简单介绍看出来，大多数网站都没有提到“经销商”这个词，都没有对生产者—经销商之间的战略关系进行描述。
（三）经销商与客户之间的关系。经销商和客户之间的关系也发生了改变。关键客户管理认为，并不是所有的客户都同等重要。经销商可以通过柔性的、客户定制化的方法帮助客户减少成本。当然，这样经销商就需要投入大量的时间、精力和基础工作，并不是每个企业都能做到的。客户可以与供应商保持密切的合作来节省时间和成本，更好地使设计与生产相结合，增加供应的稳定性，减少文本工作和行政管理的成本，改良一定经济规模下的数量折扣，提高购买者和供应商的信息沟通质量，贸易信贷和融资也有了更广阔的前景。
客户开始把经销商的技术专长作为一种战略资源和重要价值。提供尖端技术的能力能够成为生产者和经销商的重要竞争优势，专业化的处理知识和特定的业务知识对经销商尤其重要。当然，市场知识也非常重要，包括市场中的主要趋势知识、客户需要和过去的行为知识、竞争者的战略和行为知识等，尤其是在技术领域。
二、新竞争环境下经销商面临的问题
经销商历来是渠道管理的重点，在生产者发展的初期，商品就是通过众多经销商的分销网络输送到各地，经销商在自身发展的同时更有力地支持了生产者的迅速崛起。但现在，经销商面临来自生产者和超级零售终端的双重压力，曾经的辉煌一去不返。
经销商在产业价值链中的作用相当于人的腰，起着承上启下的作用。经销商在产业价值链中角色的准确定位与能力的提升，将有助于促进整个渠道的运作效率。渠道的各个环节需要均衡，这样才不会在某一节点出现堵塞。而当前经销商在产业价值链中处于弱势地位，在哑铃型的渠道结构中受到来自上下游两方面的挤压。
（一）来自生产者的压力。随着信息技术的不断发展，越来越多的生产厂商青睐自建营销网络体系，因为一方面渠道扁平化是一种必然趋势；另一方面自建营销网络体系可以使生产厂商贴近终端、贴近消费者。这样一来，经销商不可避免地受到挤压，甚至威胁到了他们的生存。
以前，经销商赖以生存的基础是利用自己的销售网络优势赚取差价，但随着行业利润率的平均化，经销商的进销价差越来越小，同时渠道的不稳定导致价格体系失衡，价格的管控难度加大，经销商固有的生存基础受到冲击。小规模经营、投机性的经营理念、低素质的员工队伍使经销商与生产者之间有很大的差距。经销商由于没有形成自己的核心专长与技能，所以无法产生独特价值，也就很难满足生产者在理念与能力提升上的要求，跟不上厂商的发展，必然会遭到排挤。
（二）来自超级终端的压力。相对于厂家而言，来自超级零售终端的压力更大。一方面超级终端高度整合，提高了与经销商的谈判与交易条件；另一方面超级终端与生产厂商的直接结盟，使经销商失去了存在的空间。
电子商务的兴起，直销模式使从前经销商层层分割的利润可以交给大零售商一家（甚至直接卖给客户，成本更低），使大零售商就有资格与经销商拼价格，或者说大零售商可以得到比市场零售价低得多的进货价，并以非理性的打折损害经销商利益。终端竞争的白热化促使零售商采用多种促销方式吸引消费者，但零售商，尤其是大零售商的促销活动最终的买单者还是厂家，这样在一定程度上殃及经销商。
三、经销商生存概念模型
经销商价值和生存的问题促进了经销商生存概念模型的发展。如果经销商想要在新竞争环境中生存下来，他们需要增加生产者和客户的价值，主要反映为成本的下降和推动业务的发展。生产者和客户都期望经销商能够帮助他们发展，生产者希望能够增加客户基础，客户希望能够增加商品和服务的竞争。（图3）
图4阐释了经销商生存概念模型，该模型描述了经销商怎样给生产者和客户增加价值。模型中存在着三种增值的来源，即客户关系管理（CRM）、生产与运作管理（POM）和知识管理（KM）。这些价值来源需要进一步发展、沟通和保护。（图4）
客户关系管理对生产者和客户来讲有着不同的形式。从生产者的角度来看，经销商通过账户信息整合系统，减少生产者与最终客户接触的数量，这样生产者就被解放出来专注于重点客户管理。此外，经销商可以比生产者更有效率、更好的效果与大量客户建立有意义的业务关系，这可以增加未来的最终客户基础，发展潜在客户。
从客户的角度出发，客户关系管理可以用来处理客户—供应商的关系。经销商将供应商信息集中，可以减少客户与供应商的接触。经销商可以给客户节省处理购买订单的成本，以及搜寻和监管的成本。客户还可以从经销商那里得到更加个人化的关系，经销商更了解他们的需要，愿意并且能够做出响应。一般来讲，除非客户和他的订单足够大，否则生产者并不了解他们，而且也很少会想要去了解。而经销商处在一个更好的位置去理解客户的特定需要，去与他们建立更加个人化、更有效的业务关系，客户也可以进入到一个大的供应商网络，可以有更多、更好的选择。经销商在与其他的客户、经销商和生产者的关系中处在一个中心地位。
经销商也通过生产与运作管理来提供价值。经销商通过他们的订货处理活动来给生产者和客户增加价值，包括订单的取得、订单的执行和处理、物流及运送。订单的处理也会涉及到一些服务，如发票的查核、货运的控制等。经销商还通过运营资本和存货的减少来增加价值，经销商通过现金和应收款的结合来减少生产者或客户的运营资本；由于经销商有自己的存货，这就减少了生产者和客户需要持有的存货数量，这可以导致客户供货时间的缩短和更加有效的生产过程。尤其是对于小的订单，从经销商那里订货会比从生产者那里直接订货节省几天、几个星期，甚至几个月。经销商还通过他们的贸易信贷和融资行为来增加价值，他们可以提供给生产者和客户有关信贷和融资利率和条款上的方便，这对那些小公司尤其关键。
经销商还可以通过知识管理的发展和共享来给生产者和客户提供价值。经销商拥有技术产品知识并与生产者和客户共同分享，包括对产品性能的理解，每一个产品的相对优势和相关的技术选择标准。另外，经销商还提供技术处理知识，包括客户使用产品的实际情况和每一个领域当中影响产品使用的因素。经销商的技术支持很有价值，包括产品设计建议、工厂或货架布局、当意外事故发生时如何去解决，等等。
最后，经销商的市场知识也能够给生产者和客户增加价值。对于现在和未来的需求、影响需求的有关问题、如何更好地满足客户需要等问题，经销商拥有很好的信息来源。经销商知道客户需要什么、不喜欢什么、什么会影响他们的决策。经销商还可以很好地评估生产者与竞争对手之间的行为，并能够代表客户选取不同的供应商。他们知道许多专业市场中的公司、联系人员、趋势和情况。在新的国际市场中，这种市场知识对于准确的战略非常重要，单一的商业实践往往被认为是最重要的市场阻碍。
四、结论
在日益全球化、充满竞争和兼并重组的市场环境中，经销商应该提高自身水平，积极应对新形势、新经济，建立盈利新模式，只有积极寻找出路，才能在竞争中找准自己的位置，发挥应有的作用。■ |
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